[하우스리더십학교] 제25-21강 리더십-4(리더의3기능)

https://youtu.be/XTrZEpbf_7Q?si=L77wkadhmPX4Hc3m

House Leadership School

□ 요약(제2-3장 변화의 리더 : 동기부여 기능 대 통제‧문제해결 기능)

①변화는 기본적으로 ‘리더십’ 기능이므로, ‘리더십’에 의해 변화의 정도가 달라지는데, 즉, 변화를 방해하는 불가피한 장애물을 극복하기 위해서는 적절한 ‘리더십’으로 구성원들을 격려하여 바람직한 행동을 이끌어 낼 수 있어야 하며, ‘방향설정’ 기능이 변화를 위한 적절한 경로를 마련하고, 효과적인 ‘인력단합’ 기능이 구성원들을 그 경로로 이끈 것처럼, ‘동기부여’ 기능은 구성원들에게 스스로 장애물을 극복할 수 있는 힘이 있다는 사실을 알려줌(p79). 관리의 논리에 따르면, 통제 장치를 통해서 계획과 실천 행동을 비교하고, 이탈이 감지되었을 때 필요한 조치를 취하게 되는데, 잘 관리되는 공장을 예로 들면, 계획 과정에서는 정교한 품질목표를 정하게 되고, 조직화 과정에서는 이 목표를 달성할 수 있는 조직구조를 만들며, 통제 과정에서는 품질불량 상황을 한두 달 후가 아니라 그 즉시 발견하여 교정하게 됨(p79). ②관리 기능에서 통제 메커니즘이 핵심을 차지하고 있기 때문에, 동기부여라든가 실천의지의 고취와 같은 인간의 내면적인 가치들은 부적절한 것으로 여겨지며, 관리 과정에서는 가능한 한 오류나 위험이 없어야 하며, 따라서 관리는 파격적이거나 성취하기 어려운 것은 배제함(p79). 구조와 시스템의 전체적인 목적은 매일매일 보통 사람들이 일상적인 일들을 평범한 방법으로 성공리에 수행하도록 돕는 것이어야 하며, 기발한 방식으로 손에 땀을 쥐게 하는 모험적인 것이 되어서는 안되지만, ‘리더십’은 이와 다른데, 큰 비전을 실현하려면 때때로 폭발적인 에너지가 필요하며, 동기부여와 격려에 의해서 사람들은 힘을 얻는데, 그것은 통제 메커니즘이 하듯이 사람들을 계획된 방향으로 몰고 가는 것은 아님(p79). ③성취, 소속감, 인정, 자부심, 자기 삶에 대한 자율적 통제, 이상을 추구하는 삶과 같은 개인 내면의 욕구를 만족시켜 줌으로써 자발적으로 나아가게 하는 것인데, 그런 감정들은 우리들을 깊이 감동시키고 강력한 반응을 이끌어 내며, 훌륭한 ‘리더’는 여러 가지 방법으로 사람들을 동기부여시키는데, 우선 그들은 조직의 비전을 명확히 밝히며 그 과정에서 구성원들의 가치를 소중히 여긴다는 점을 강조함(p80). 이렇게 함으로써 구성원들이 자기가 맡은 직무의 중요성을 인식하도록 하는데, ‘리더’는 조직의 비전을 달성하는 방법을 결정하는 과정에서 수시로 구성원들을 참여시킴으로써, 그들 스스로가 의사결정 과정에 참여하고 있다는 느낌을 받도록 함(p80). ④또 다른 동기부여의 기술은 지도 및 피드백을 하고 역할 모델을 설정함으로써 구성원들의 경력 개발을 도와주며, 직업인으로서의 자부심을 높여가도록 만드는 것인데, 마지막으로 훌륭한 ‘리더’는 성공을 인정하고 보상해주며, 이것은 구성원들에게 성취감을 줄 뿐 아니라, 조직의 일원으로서 소속감을 느끼게 해주고, 이런 요건들이 다 충족되면 직무 자체가 저절로 그 직무를 수행하는 사람에게 동기를 부여하게 됨(p80). 기업환경의 변화가 심할수록, ‘리더’는 ‘리더십’의 기능을 발휘하여 사람들에게 동기부여를 해야 하는데, ‘리더십’이 제대로 발휘되면, 상하계층을 막론하고, 구성원들이 나름대로 다양한 ‘리더십’ 역할을 수행하기 때문에 조직 전반에 걸쳐 ‘리더십’이 재생산되고, 복잡한 기업조직에서 변화에 대처하기 위해서는 많은 구성원들의 독창성이 요구되기 때문에 이보다 더 중요한 일은 없음(p80). ⑤물론, 여러 사람들의 ‘리더십’ 기능이 반드시 한 곳으로 수렴되는 것은 아닌데, 오히려 갈등이 발생하기 쉬우며, 여러 가지 형태의 ‘리더십’ 역할이 상호보완적으로 작용하려면 전통적 의미에서의 조정 기능과는 다른 방법으로 사람들의 활동이 조정되어야 함(p81). 건강한 기업문화를 가진 기업에서 흔히 발견되는 비공식적인 네트워크는 공식적 구조를 통해 관리 활동이 조절되는 것과 거의 유사한 방식으로 ‘리더십’ 활동을 조정하는 역할을 하는데, 비공식적 네트워크는 비일상적 활동과 변화에 관련된 조정 기능이 필요할 때 효과를 발휘하며, 다양한 의사소통 경로와 이에 관련된 개인들의 신뢰를 통해서 지속적은 조정과 적응이 진행됨(p81). ⑥만약 역할 사이에 갈등이 생기면 비공식적 관계로 갈등을 해소하게 되는데, 가장 중요한 점은 이런 대화와 조정 과정을 통해서 구성원들은 비전이 자신들과 밀접히 관련되어 있으며, 조직 목적과 자신의 목적 사이에 괴리와 모순이 없다는 것을 인식하게 된다는 것임(p81). 이런 모든 과정을 수행하려면 경영활동을 조정하기 위해 필요한 것보다 훨씬 많은 의사소통이 필요하며, 이를 위해서 비공식적 네트워크가 필수적인데, 물론 어떤 기업에서든 비공식적 관계는 존재하지만, 대부분의 이러한 네트워크는 미약하거나 부분적이며, 조직의 마케팅부나 연구개발부 등 하부집단 내부에서는 강한 네트워크가 존재하지만, 두 집단 간에 네트워크가 형성되어 있는 경우는 매우 드뭄(p81). ⑦이런 상황에서는 ‘리더십’이 제대로 기능을 발휘할 수 없으며, 이렇게 전사적 차원의 비공식적 네트워크가 중요하기 때문에 이런 관계가 없는 조직의 경우, ‘리더십’을 강화하기 위해서는 먼저 네트워크 형성작업이 선행되어야 함(p82). [리더십을 촉진하는 기업문화의 창조] 사업에 성공하기 위한 전제 조건으로 ‘리더십’의 중요성이 점점 더 강조되고 있는데, 그럼에도 불구하고, 대부분의 사람들은 ‘리더십’ 개발을 소홀히 여기고 있는것 같으며, 어떤 기업은 평범한 구성원들을 뛰어난 ‘리더’와 경영자로 양성해 내곤 하는데, 물론 출발점은 잠재적인 ‘리더십’ 능력을 가진 인재를 선발하는 것인데, 그들의 경략관리 또한 중요하며, 다양한 경력을 가진 사람일수록 ‘리더십’ 역할을 포괄적으로 잘 수행할 수 있음(p82). ⑧경력 초기에는 도전적인 업무를 맡는 것이 매우 중요한데, 전형적으로 ‘리더’들은 2, 30대 초에 실제로 ‘리더’의 역할을 수행했으며, 위험을 감수함으로써 성공이든 실패든 ‘리더’의 역할을 수행했으며, 위험을 감수함으로써 성공이든 실피든 ‘리더십’을 배우는 기회를 가졌는데, ‘리더’로서의 폭넓은 시각과 기술을 배우는 데 그런 경험들이 도움이 된다는 것은 말할 나위도 없으며, 그 경험은 ‘리더십’이 어렵다는 것과 잠재적으로 변화를 일으킬 수 있다는 것을 가르쳐 줌(p82). 경력 후기에는 ‘리더십’ 역할을 포괄적으로 배울 수 있는 기회를 갖는 것이 중요한데, 중요한 직책에서 ‘리더십’을 잘 발휘하고 있는 사람들은 그 임무를 맡기 전에 폭넓은 경험을 할 수 있도록 다양한 경력개발의 기회가 주어졌음(p83). ⑨경력상 수평이동이나 태스크포스 팀, 장기간의 경영자 일반교육 과정 등의 프로그램이 도움이 되기도 하는데, 폭넓은 지식과 경험은 ‘리더십’ 배양에 중요하며, 기업 내외부의 인적 네트워크도 마찬가지로 도움이 되는데, 많은 사람들이 이런 경험을 통해 비공식적 네트워크의 강력한 기반을 형성하며, 이처럼, 네트워크의 확고한 기반은 ‘리더십’이 잘 발휘될 수 있도록 여러 가지 측면에서 도움이 됨(p83). ‘리더’들을 잘 양성해 내는 기업은 비교적 젊은 구성원들에게 도전의 기회를 주어야 한다는 사실을 강조하는데, 대부분의 기업에서 분권화는 핵심적인 개념이며, 즉, 조직 내에서 책임을 하부로 위임하게 함으로써, 하부계층이 좀더 도전적인 직무를 할 수 있도록 해야 함(p83). ⑩존슨앤존슨, 3M, 휴렛팩커드, GE 등 잘 알려진 기업들이 이런 방식으로 ‘리더’를 길러 내는데, 이런 기업들은 조직을 가능한 한 소규모 단위로 세분화하여 권한을 위임함으로써, 하부계층의 일반 관리 업무를 도전적인 과제로 만들었음(p83). 이런 회사들은 신제품이나 새로운 서비스를 통한 성장을 강조함으로써 도전의 기회를 만들기도 하는데, 지난 수년간, 3M에서는 매출의 25% 이상을 최근 5년 내에 출시된 제품에서 얻어야 한다는 방침을 지켜오고 있으며, 이런 정책은 소규모의 새로운 벤처사업을 많이 일으키고, 잠재적인 ‘리더십’을 가진 젊은 구성원들을 테스트하며 진취적으로 만들 수 있는 기회를 많이 제공함(p83).
● 비평 및 토의
 필자는 ‘변화’를 기본적으로 ‘리더십’의 기능으로 보며, ‘방향설정’ 기능이 변화를 위한 적절한 경로를 설정하고 효과적인 ‘인력단합’ 기능이 구성원을 그 경로로 이끌게 됨을 잘 설명하며, 네트워크의 기반이 ‘리더십’에 도움을 줌을 잘 보여주고 있음. 우리 조직에 있어서 변화를 위한 ‘리더십’은 어떤 모습인지?

□ 요약(제2-4장 변화의 리더 : 리더십을 촉진하는 기업문화의 창조)

①3M은 잠재적인 ‘리더십’을 가진 젊은 구성원들을 테스트하며 진취적으로 만들 수 있는 기회를 많이 제공하는데, 이런 활동들을 수행하면서, 구성원 스스로가 하위 또는 중간수준의 ‘리더’ 역할을 하게 되며, 중요한 직위에 적합한 ‘리더’ 인력을 양성하려면, 경영자는 오랫동안 많은 작업을 해야 하고, 먼저 구성원들의 경력 초기에 잠재적인 ‘리더십’을 가진 사람들을 찾아 내어, 능력을 개발하려면 무엇이 필요한지를 파악해야 함(p84). 이미 언급한 바와 같이, 이런 과정에서 상식을 뛰어넘는 마술과 같은 것은 없는데, 성공적인 기업이 쓰는 방법은 모두 놀라울 정도로 간단하고 상식적인 것들이며, 기업은 젊은 구성원이나 하부계층의 사람들이 경영층의 눈에 띨 수 있는 기회를 마련하고, 경영층에서는 어떤 구성원들이 ‘리더십’의 자질을 보이는지, 또 그것을 개발하기 위해 무엇이 필요한지를 판단하며, 정확한 판단을 내리기 위해서는 중역들이 모여서 논의하게 됨(p84). ②누가 잠재적인 ‘리더십’을 갖고 있으며, 어떤 측면을 개발할 것인지를 명확히 한 후, 중역들은 ‘리더십’ 개발계획을 세우게 되는데, 때때로 이 작업은 공식계획이나 잠재력 프로그램의 하나로 진행되기도 하지만, 대부분의 경우는 비공식적이며, 어쨌든, 각각의 ‘리더’ 후보자들에게 필요한 개발계획이 무엇인지를 정확히 판단하는 것이 핵심요소가 됨(p84). 경영자들을 이런 과정에 적극적으로 참여시키기 위해, 우수기업에서는 ‘리더’를 성공적으로 육성한 사람들의 성과를 인정하고 보상하는데, 이런 업적을 정확하게 측정하는 것은 힘들기 때문에, 보상이 보너스 등의 공식적인 형태를 띠는 것은 아니며, 그러나 상위직에서는 이런 업적이 승진을 결정하는 데 중요 기준이 되고 큰 비중을 차지함(p85). ③‘리더’를 양성해 내는 능력이 승진에 영향을 끼친다는 것을 알게 되면, ‘리더십’은 개발될 수 있는 성질이 아니라고 생각하는 사람조차도 적극적으로 ‘리더십’ 개발에 매달리게 될 것임(p85). 이런 전략을 통해, 강한 ‘리더십’을 존중하고 그것을 만들어 내려고 노력하는 기업문화를 창조할 수 있으며, 오늘날 사회에 필수적인 역할을 하는 대규모 기업 조직에서는 많은 사람이 ‘리더십’ 기능을 발휘하는 것이 중요한 것만큼이나 ‘리더십’을 창조할 수 있는 문화를 만드는 데 많은 사람이 참여하는 것도 중요하고, ‘리더십’ 활동의 궁극적인 목적은 ‘리더십’ 중심의 문화를 제도화하는 것임(p85). 
● 비평 및 토의
 필자는 조직 내에서 ‘리더십’을 발휘하는 것 만큼이나 조직이 ‘리더십’을 창조하는 행위도 중요한 점임을 지적하면서, ‘리더십’을 만들어 낼 수 있는 기업문화의 창조가 중요함을 역설함. ‘리더십’을 길러낼 수 있는 문화의 조성방법은?

□ 요약(제2-5장 변화의 리더 : 부록_리더십의 3가지 기능별 사례)

①[방향설정 사례 : 아메리칸 익스프레스의 루 거스너] ‘루 거스너’(Lou Gerstner)가 아멕스(American Express)의 여행관련사업(TRS) 책임자에 취임했을 때, 아멕스는 130년 역사 이래 최대의 위기에 직면하였는데, 수많은 은행들이 아멕스 카드의 경쟁자인 비자카드나 마스터카드와 제휴하여 신용카드를 이미 발급하거나 시장진입을 계획하고 있었으며, 게다가 여러 금융회사들이 여행자 수표 시장에 진출하고 있었고, 성숙된 시장에서, 경쟁사가 증가하게 되면 일반적으로 기업의 수익이 줄고 성장은 어렵게 됨(p86). 그러나 ‘거스너’는 상황을 다르게 해석했는데, 아멕스에 입사하기 전, 그는 TRS의 컨설턴트로 5년간 활동하면서 적자가 누적되는 여행부서와 경쟁이 심화되는 카드부서를 분석해 왔으며, ‘거스너’의 팀은 경제, 시장, 경쟁에 관한 근본적인 문제를 분석함으로써 사업에 대해 자세히 파악하게 되었는데, 그 과정에서 그는 성숙산업에서 130년의 전통을 가진 기업과는 어울릴 것 같지 않은 TRS의 비전을 개발하기 시작하였음(p86). ②‘거스너’는 수많은 은행과 제휴한 비자카드와 마스터카드의 맹공격에도 불구하고, TRS는 역동적으로 계속 성장하는 사업이 될 수 있다고 생각하였으며, 그 핵심은 세계 시장에 초점을 맞추는 것, 특히 아멕스가 전통적으로 최상급의 서비스를 제공해 온 상대적으로 부유한 고객층에 초점을 맞추는 것이었음(p87). 이 시장을 더욱 세분화하고, 새로운 상품과 서비스를 적극적으로 광범위하게 개발하며, 생산성을 높이고 비용을 낮추는 데 투자하면, 과거보다 더 많은 TRS의 서비스를 구매할 여력이 있는 고객들에게 가능한 최상의 서비스를 제공할 수 있다고 판단함(p87). ③임명된 지 일주일만에, ‘거스너’는 카드 사업부를 운영하는 담당자들을 모아놓고, 그들이 사업을 운영하면서 지켜왔던 모든 원칙을 재검토하였는데, 특히, 그는 널리 받아들여지고 있는 2가지 맹신에 의문을 제기하였는데, 하나는 회사가 단 하나의 상품, 즉 신용카드에 전념해야 한다는 것이었고, 다른 하나는 이 상품이 성장이나 혁신에서 한계를 갖고 있다는 것이었음(p87). ‘거스너’는 신속히 개혁에 착수하여 모험적인 기업가 문화를 육성하고, 유능한 인력을 양성하며, 구성원들과 회사의 전반적인 운영방향에 대해 명확한 의견을 교류하였는데, 그와 최고경영자층은 근거있는 위험감수 행위에 대해 보상하였으며, 기업가 정신을 활성화시키기 위해, 그들은 불필요한 관리관행을 줄여 나갔으며, 또 채용기준을 업그레이드하고 TRS MBA 프로그램을 만들었음(p87). ④이 프로그램을 통해서 잠재능력이 뛰어난 젊은 사원들에게 특별한 훈련과 다양한 경험을 제공하고, 최고경영자들과 자주 접촉할 수 있는 기회를 마련해 주었음(p87). 모든 TRS 구성원들에게 위험감수 정신을 고양시키기 위해, 최상의 고객서비스를 보상하는 ‘우수 성과자 프로그램(Great Performers program)’이라는 제도를 도입하였는데 이 것은 조직 비전의 핵심이 되는 것으로, 이러한 인센티브 제도들은 곧바로 새로운 시장과 새로운 상품, 새로운 서비스를 이끌어 냈고, TRS는 해외시장에서 입지를 굳건히 구축했으며, 1988년까지 아멕스카드는 29개국의 통화로 발급되었으며(10년 전에는 11개국에 불과함), 회사는 전통적으로 그다지 관심을 갖지 않았던 두 계층의 고객, 즉 대학생과 여성들에게 집중하였는데, 1981년에 TRS는 기업고객이 운임비를 통제하고 감시할 수 있도록 카드와 여행서비스를 통합하는 시스템을 만들었으며, 1988년에 이르러, 아멕스는 미국 5위의 우편직거래 회사로 성장하게 되었음(p88). ⑤또 다른 신상품으로는 아멕스 플래티넘카드, 옵티마로 알려진 혁신적인 카드, 그리고 아멕스카드로 구입한 모든 상품에 대해 자동으로 90일간 보험에 가입되는 것 등이 있으며, 1988년에 회사는 계산서 발급에 새로운 기술을 도입하여, 고객들을 위한 월별 지출명세서 발급을 더욱 간편하게 했으며, 명세서 발급비용을 25%까지 절감시킴(p88). 이런 혁신의 결과로, 1987년 TRS의 순이익은 1978년 대비 500%라는 경이적인 성장을 기록하였으며, 연평균 18%의 성장을 계속해 온 것인데, 이런 성장률은 소위 첨단기술‧고성장 기업의 성장속도를 크게 능가하는 것이며, 1988년 회사는 28%의 자기자본수익률(ROE)을 기록함으로써 저성장 고수익 기업들 중에서 두각을 나타냄(p88). ⑥[인력단합 사례 : 이스트만 코닥의 척 트로우브리지와 밥 크렌달] ‘이스트만 코닥’(Eastman Kodak)은 1970년대 초반에 한 대에 6만 달러에 팔리던, 기술적으로 매우 정교한 복사기 제조업 시장에 진입하였는데, 그 후 10여년 간, 이 사업으로 거의 1조 달러의 수익을 올리는 기업으로 성장하였음(p89). 그러나 그후 상황이 바뀌어 비용은 커졌고, 이익을 내기는 힘들어졌으며 도처에 문제점들이 산재해 있었으며, 1984년 코닥은 재고품에 대해 4천만 달러의 가격인하를 해야 했는데, 회사의 거의 모든 사람들이 문제 상황이라는 것을 알았지만, 어떻게 해결해야 될지에 대해서는 의견이 분분했음(p89). ⑦‘척 트로우 브리지’(Chuck Trowbridge)는 1984년에 설립된 복사기 사업부의 책임자로 임명된 후, 첫 두 달간 집단 내의 주요 인물들을 거의 모두 만났는데, 또 복사기 업계에서 중요한 역할을 할 만한 코닥 내부의 다른 부서 인사들도 모두 만났고, 특히 중요하게 생각한 부분은 ‘밥 크랜달’(Bob Crandall)이 이끌고 있던 기술부서와 제조부서였음(p89). ‘트로우브리지’와 ‘크랜달’의 기술과 제조에 관한 비전은 간단했는데, 그 비전은 세계 최상급의 제조공정과 덜 관료적이고 분권화된 조직을 갖는 것이었는데, 예나 지금이나 이런 메시지는 전달되기가 퍽 힘들었으며, 왜냐하면, 이 비전은 기존의 것과는 전혀 다르기 때문이었는데, 이 점은 복사기 사업부뿐만 아니라, 코닥 회사 전체에 해당되는 것이었음(p89). ⑧‘크랜달’은 새로운 방향을 강조하고 사람들을 단합시키기 위해서 수많은 프로그램을 마련했는데, 그가 직접 만든 12개의 주간 보고회의, 회사 각 부서의 구성원들과 사장이 만나는 복사기 제품 포럼, 성과향상을 위한 새로운 프로젝트와 최근 성과에 대한 토론, 분기마다 경영자들이 자기 부서의 구성원들과 만나는 부서상황 회의 등이 그 예임(p90). 한달에 한 번, ‘크랜달’과 그의 팀은 조직 내부의 80 내지 100명의 사람들과 만나서 무엇이든 원하는 주제를 상의하였고, 디자인과 제조에 쓰이는 부품의 1/3을 공급하는 가장 큰 공급자인 코닥AD와의 제휴를 위해, ‘크랜달’과 경영자들은 매주 목요일 점심시간에 코닥AD 간부들과 만났음(p90). ⑨그 후, 그는 12～20명의 경영자들이 재고 또는 일정관리 등 특별한 주제로 만나는 비즈니스 미팅이라는 모임을 만들었고, 1,500명 구성원 전원이 적어도 일년에 한번은 이런 모임에 참가하도록 하는 것이 그 목표였음(p90). ‘트로우브리지’와 ‘크랜달’은 그들의 주장을 문서화하였는데, 4～8쪽 분량의 ‘복사기 제품 저널’이라는 인쇄물이 한달에 한 번 종업원들에게 발송되었으며, ‘대화편지’라는 프로그램을 통해서는 종업원들이 ‘크랜달’과 최고경영자들 앞으로 익명의 문의를 할 수 있었으며 답장을 확실히 받을 수 있었음(p90). ⑩그러나 가장 강력하고 가시적인 서면 의사소통 양식은 차트였는데, 식당 옆의 복도에는 각각의 목표시장을 고려한 각 제품의 품질, 비용, 납기 등에 관한 정보를 생생하게 전달하는 큰 게시판이 있었고, 수백 개의 작은 차트가 작업장 도처에 게시되어 있어서, 특정 집단의 작업수준과 비용을 알려 주었음(p90). 이러한 철저한 인력단합 작업의 결과는 6개월 내지 1년 이후에 나타나기 시작하였는데, 최초의 성공으로 구성원들이 메시지를 더욱 신뢰하게 되었고, 더 많은 사람들이 참여하게 되었으며, 1984년과 1988년 사이에, 어떤 주요 제품의 품질은 100배나 향상되었고 단위당 불량률은 30에서 0.3으로 줄어들었음(p91). ⑪[동기부여 사례 : P&G의 ‘리처드 니콜로시’] P&G의 종이제품 사업부는 1956년에 설립된 이래 거의 20여년간, ‘고품질’ ‘합리적인 가격’ ‘잘 팔리는 소비재’ 등의 이유로 별다른 경쟁을 겪지 않았으나, 1970년대 후반부터 종이 제품 사업부의 위상이 변하였으며, 종이기저귀의 시장점유율이 1970년대 중반 75%에서 1984년 52%로 떨어짐(p91). ‘리처드 니콜로시’(Richard Nicolosi)는 P&G의 청량음료 사업부에서 3년간 일한 후, 1984년 종이제품 사업부에서 부책임자 직책을 맡았는데, 그는 이 사업부가 매우 관료적인 조직이라고 판단하였고, 고객에 관한 정보는 극히 계량적인 시장조사를 통해서만 전달되었으며 기술자들은 비용절감에 대해 보상받고 있었고, 영업사원들과 항상 갈등을 일으키고 있었음(p92). ⑫1984년의 늦은 여름, 경영층은 10월부터 ‘니콜로시’가 종이제품 사업부를 맡을 것이라고 발표했고, 8월부터는 비공식적으로 그가 사업부를 이끌게 되었는데, 그는 즉시, 좀 더 창조적이고, 시장지향적인 사업부가 될 필요성이 있음을 역설하기 시작하였고, ‘니콜로시’는 후에 ‘게임의 룰이 바뀌었다는 사실을 분명하게 인식시키려고 노력했다.’고 회고하였음(p92). 새로운 경영방향은 ‘리더십’ 역할을 강조하는 것이었는데, 10월에 ‘니콜로시’ 팀은 스스로를 종이제품 사업부의 이사회라고 지칭하였고 매주 회의를 갖게 되었으며, 11월에, 그들은 제품분야별 팀을 만들고, 이 팀들에게 책임과 권한을 위임하였는데, ‘조금씩 개선하지 말고 근본적으로 틀을 바꾸라.’고 ‘니콜로시’는 강조함(p92). ⑬12월이 되자, ‘니콜로시’는 특정 활동에 관해서 세세한 부분까지 관여하였는데, 그는 광고대행사 사람들과 만났고, 핵심인물들을 알게 되었으며, 기저귀 사업부의 마케팅 책임자에게 계층을 뛰어넘어 그에게 직접 보고하라고 하였고, 1985년 1월, 신사업팀을 포함하는 새로운 조직구조 개편안을 발표함(p93). 1985년 6월 4일, 신시내티 지역의 종이제품 사업부 직원들과 지역 영업사원들, 공장관리자 등 모든 구성원들이 메이닉스 사원(Masonic Temple)에 모였는데, ‘니콜로시’와 이사회 멤버들은 ‘우리 모두가 리더’라는 조직비전에 대해 설명함(p93). ⑭‘니콜로시’ 팀의 모든 활동은 새로운 비전을 실현하기 위해 다수의 구성원들을 동기부여할 수 있는 창의적인 환경을 조성하는데 초점이 맞추어졌으며, 1985년 2월에 출시된 울트라 팸퍼스는 팸퍼스의 시장점유율을 40%에서 58%로 끌어올렸고, 큰 흑자로 바꾸어 놓았으며, 1987년 5월의 럽스 디럭스(Luvs Delux) 출시 이후 몇 달만에 P&G 상표의 전체 시장점유율이 150%나 증가함(p93). 많은 구성원들이 기능적인 측면의 개선에 자발적으로 참여했으며, 계층의 최하부에서 개선이 시작된 경우도 있는데, 일례로 1986년 봄, 새로운 기업문화에 의해 실제 권한을 위임받은 소수의 사업부 비서들이 비서 네트워크를 형성하였으며, 이 모임에서 훈련과 보상, 표창, 미래의 비서상 등에 관한 분과위원회가 결성되었고, 동료들에게 영향을 받은 종이제품 사업부의 한 비서는 ‘비서라고 새로운 경영환경에 공헌하지 못하란 법은 없잖아요.’라고 말하였는데, 1988년 말, 종이제품 사업부의 수입은 45년 사이에 40%나 늘었고 수익은 68%나 성장하였으며, 더구나 이런 성장은 경쟁이 더욱 격화되는 상황 속에서 일어났음(p94).
● 비평 및 토의
 필자는 ‘리더십’을 통해 방향설정, 인력단합, 동기부여의 각 부분에 있어서 성공한 사례들을 잘 들어 설명하고 있음. 우리 기업 문화 속에 적용 부분은?