[하우스리더십학교] 제25-23강 리더십-6(위대한 리더 뒤 위대한 스승)

https://youtu.be/oZfy84F2xuk?si=t8NjHymfj8WoCzSV

House Leadership School

 

리더십 제3장 관리자와 리더의 차이(아브라함 잘레즈닉)

□ 요약(제3-4장 관리자와 리더의 차이 : 위대한 리더 뒤 위대한 스승 있다)

①[차이 4: 자의식] ‘윌리엄 제임스’(William James)는 그의 저서 ‘종교적 경험의 다양성’(The Varieties of Religious Experience)에서 사람의 본질적 성격을 ‘일차적 유형’과 ‘이차적 유형’으로 구분했는데, 전자의 사람들은 삶이 순탄하고, 굴곡도 거의 없는 반면, 후자의 사람들은 여유로운 삶을 영위하지 못함(p113). 이들에게 삶은 고난의 연속이며 일차적 유형의 사람과는 달리 이들은 어떤 일이든 당연하게 받아들이지 않는데, ‘제임스’에 따르면 두 유형간에는 가치관에서 차이가 나는데, 일차적 유형의 사람들에게 자의식은 가정에서의 소속감과 환경과의 조화 속에서 나오는 것으로서 행동과 태도의 지침이 되며, 이에 비해 이차적 유형의 사람들이 가진 자의식은 깊은 괴리감에서 발생함(p113). ②관리자와 ‘리더’들의 경력개발에 있어서 소속감이나 괴리감은 서로 다른 중요한 역할을 하는데, 관리자들은 자신과 일체감을 느낄 수 있고 이로부터 보상을 쉽게 받을 수 있는 기존 질서를 유지하고 지키려고 함(p113). 관리자의 자의식은 기존의 제도를 지속하고 강화함으로써 향상되는데, 관리자는 책임과 의무를 조화시키는 역할을 하며, ‘제임스’는 일차적 유형의 성격을 정의하면서, 외부 세계와 조화를 이루는 내면적 감정인 자의식을 이야기하였음(p113). ③‘리더’는 대체로 이차적 유형의 성격으로 환경과 괴리된 느낌을 갖는 사람들이 많은데, 그들은 조직 내에서 일을 하지만 감정상 결코 조직에 완전히 소속되어 있지는 않으며, 또한 다른 조직 구성원들이나 상대방의 업무 역할, 사회적 지표에 쉽게 의존하지 않음(p113). ‘리더’의 정체성에 대한 인식을 통하여 ‘왜 어떤 사람들은 변화의 기회를 찾는가’를 설명할 수 있는 이론적 근거를 알 수 있는데, 변화를 일으키는 방법에는 기술적, 정치적, 이념적 방법 등이 있으나, 결국 인간관계, 경제적 관계, 정치적 관계를 변화시키려 한다는 점에서 모두 동일한 목적을 가지며, ‘리더십’을 개발하기 위해서는 다음과 같은 2가지 상이한 경로를 검토해야 하는데, (1)사회화를 통한 개발 : 기존의 사회적 관계의 균형을 유지하고 제도를 유지할 수 있도록 개인을 준비시킨다. (2)개별 역량을 통한 개발 : 심리적이고 사회적인 변화를 위해 개인을 분발하게 만든다. 첫 번째 방법을 통해서 관리 능력이 개발되고, 두 번째 방법을 통해서 ‘리더’가 육성됨(p114). ④[위대한 리더 뒤에는 위대한 스승이 있다] 모든 사람의 인성 개발은 가정에서 시작되는데, 모든 사람은 부모와 이별하기 마련이고 이별에 따르는 고통을 경험하게 되며, 자기 통제에 대한 어려움에 직면하게 되는데, 그러나 어떤 사람은 행복한 어린 시절을 보낸 덕분에 적절한 보상과 충분한 기회를 경험했기 때문에, 더 이상 보상의 대체물을 찾아 노력할 필요가 없을 수도 있음(p114). 이런 일차적 유형의 사람들은 부모와 일체감을 갖고 있으며, 자신이 원하는 것과 실제로 자신이 할 수 있는 것 사이에서 적당한 조화를 추구하는데, 부모의 요구와 개인적 필요 때문에 정든 사람과 이별해야 하는 경우를 생각해보면, 고통이 자식과 부모, 기타 권위 있는 사람들과의 유대관계를 붕괴시킬 정도인 경우, 일부 특정한 성격의 사람은 외부 세계보다 자신의 내부 세계에 몰입하게 되며, 이런 사람에게는 자신의 가치가 더 이상 소속감이나 현실적 보상에 달려 있지 않고, 일의 성과나 업적에 대한 기대, 위대한 일에 대한 욕구로 자신에 대한 신뢰를 구축함(p115). ⑤만약 개인의 능력이 보잘 것 없다면 자아인식(self-perception)은 의미가 없으며, 반면, 개인이 재능을 가지고 있을지라도 성과가 있거나 결과가 좋으리라는 보장도 없고, 재능 이외의 요인이 성과에 영향을 주는 것처럼, 개발에 있어서도 많은 요인들이 영향을 미치는데, ‘리더’는 마치 예민한 감성 때문에 노이로제로 고통받는 예술가나 타고난 재능이 있는 사람과 비슷하며, 그들의 업무 능력은 단기간에 많은 변화를 경험하며, 어떤 잠재적 ‘리더’들은 이런 과정에서 낙오하기도 함(p115). 초기 소년기를 지나면서, 관리자와 ‘리더’의 성향을 키우는데 영향을 미치는 개발 형태는 특정인과 관계를 형성하는 방법과 밀접한 관련이 있으며, 관리자적 성향을 가진 사람은 여러 사람들과 적당히 분산된 유대관계를 가지지만, ‘리더’의 성향을 가진 사람은 밀접한 1대1 관계를 형성하기도 하고, 이를 깨버리기도 함(p115). ⑥위대한 능력을 가진 사람들은 학창시절 평범한 학생이었던 경우가 많은데, 예를 들어 아인슈타인은 평범한 학급 성적 때문에  아무도 그의 위대한 업적을 예견하지 못했음(p116). 평범하다는 것과 능력이 없다는 것은 전혀 다른데, 평범하다고 생각되는 사람들은 그들의 일상적인 일에 대해 무관심하기 때문에 그렇게 보이는 경우가 많으며, 그들의 숨은 재능을 드러나게 하는 한 가지 방법은 위대한 스승이나 자신과 말이 통하는 사람과 깊은 유대관계를 맺는 것임(p116). ⑦재능있는 사람들이 1대1 관계에서 자신이 필요로 하는 것을 찾을 수 있을지 어떨지는 그것을 키울 수 있는 스승의 능력에 달려있는데, 다행히도 서로 다른 세대의 사람들이 만나고 그 만남 안에서 스스로가 여러 선택들을 하게 되었을 때, 우리는 ‘리더’의 개발 방법과 각 세대간의 재능있는 사람들이 서로 어떻게 영향을 끼치는지에 대해서 많은 것을 배우게 됨(p116). 평범하게 보이는 사람일지라도 제대로 된 1대1 도제관계를 형성하면 자신의 개발을 촉진할 수 있는데, 개인이 그러한 관계에서 많은 것을 배울 수 있는 것은 자기 성찰의 기회가 되었던 인생 겅험들과 깊은 관계가 있음(p116). ⑧‘드와이트 아이젠하워’(Dwight Eisenhower)의 경우 초대 군대경력을 보면, 장래 발전에 대한 아무런 희망도 발견할 수 없는데, 그의 사관학교 동기생들 중 일부가 제1차 세계대전 중 프랑스에서 실전 경험을 쌓고 있을 때, 그는 ‘단조롭고 안전한 후방에 묻혀 참을 수 없는 고통의 나날을 보냈다’고 토로했음(p117). ‘아이젠하워’는 제1차 세계대전 직후 자신의 미래에 대해 다소 비판적이었던 청년 장교였는데, 그래서 자신이 존경하던 ‘폭스 코너’(Fox Conner) 장군 휘하에서 일하기 위해 파나마로 보내 줄 것을 요청했으나 거절당했음(p117). ⑨이런 좌절은 당시 그의 장남인 ‘아이키’(Ikey)가 독감에 걸려 세상을 떠났을 때 그의 가슴 속에 더욱 크게 사무쳤는데, 군은 이에 대해 책임감을 느껴 ‘아이젠하워’를 파나마로 전출시켰고, 그곳에서 그의 죽은 아들에 대한 그리움을 간직한 채 ‘코너’ 장군 휘하에서 묵묵히 직무를 수행했는데, ‘아이젠하워’는 죽은 ‘아이키’에게 하고 싶어했던 좋은 아버지의 역할 대신에 ‘코너’ 장군 휘하에서 좋은 아들의 역할에 전념함(p117). 이렇게 매우 어려운 상황을 겪으면서 그는 스승인 ‘코너’ 장군에게 많은 것을 배우기 시작했으며, 장군은 군대에 관해 많은 것을 가르쳐 주었고 ‘아이젠하워’는 이를 기꺼이 받아들였으며, 이런 관계는 ‘아이젠하워’의 인생에 많은 영향을 미쳤음(p117). ⑩‘아이젠하워’는 훗날 ‘코너’ 장군과 보냈던 시기를 “풍부한 지식과 경험을 갖춘 사람으로부터 영향을 받은, 군사학과 인간관계에 관한 대학원 같은 시기였다. 나는 그 분에게 어떠한 말로도 표현할 수 없을 만큼 감사하고 있다. 일생 동안 많은 사람들과 교류했는데 그 중에서도 그는 내가 가장 큰 빚을 진 분이다.”라고 기술하였음(p117). ‘코너’ 장군과 함께 보낸 복무기간 중 ‘아이젠하워’에게는 커다란 발전의 계기가 생겼는데, 미군 내에서 가장 훌륭한 포트 레븐워스(Fort Leavenworth)에 있는 ‘지휘와 일반 참모학교’에 다닐 수 있게 된 것이며, 이는 군인들이 모두 선망하는 곳이었는데 ‘아이젠하워’는 이 기회를 잘 활용했으며, 그는 고등학교나 사관학교 때와는 달리 이 학교에서 매우 우수한 성적을 나타냈고 수석으로 졸업했음(p118).
● 비평
 필자는 관리자와 ‘리더’의 성격을 1차적 유형과 2차적 유형으로 나누어 설명해 나감으로, 자의식에 있어서의 차이점에 대해 잘 기술하고 있음. 또한, ‘아이젠하워’ 대통령의 배경에 대한 설명을 통해 스승의 중요성에 대해 주장하였음.
● 토의
 ‘리더십’ 과 관련하여 우리 현실 속에서 성격적인 특성이 크게 작용한다고 생각하는지? 그렇다면, ‘리더십’ 교육에 있어서 성격적인 부분 관련 보완책? 

□ 요약(제3-5장 관리자와 리더의 차이 : 리더십 개발에 성공한 기업들)

①재능있는 사람들의 자서전을 보면 위대한 스승이야말로 한 개인을 발전시키는데 매우 중요한 역할을 한다는 것을 알 수 있는데, ‘앤드류 카네기’(Andrew Carneige)역시 그의 상사인 ‘토머스 스코트’(Thomas A. Scott)에게 큰 영향을 받았음(p118). ‘펜실베니아 철도회사’(Pennsylvania Railroad)의 서부지역 책임자였던 ‘스코트’는 ‘카네기’라는 무명의 젊은 전기 기술자의 재능과 배움에 대한 열정을 높이 샀으며, ‘스코트’는 ‘카네기’에 대해 개인적 관심을 표명하면서 그의 책임감을 북돋우고 배움의 기회를 제공했고, 그의 자신감과 성취감을 고취시켰음(p118). ②‘스코트’ 역시 강한 개성을 지녔고 성과도 두드러진 사람이었으므로 ‘카네기’의 공격적인 개성을 두려워하지 않았고, 오히려 그는 ‘카네기’의 독창성을 살려주기 위해 노력했음(p118). 위대한 스승은 자신이 찾아낸 제자의 재능을 개발하기 위해 위험을 감수하고, 때로는 모험을 하는데, 이들은 젊은 제자들과 밀접한 관계를 맺고, 정신적으로 많은 조언을 하며, 이러한 모험이 항상 성공하는 것은 아니지만 스승의 그런 도전이 ‘리더’의 개발에 결정적인 역할을 함(p119). ③[리더십 개발에 성공한 기업들] 미국 문화에서 학습과 개발에 대한 하나의 믿음이 존재하며, 이는 기업 내에서도 두드러지게 나타나는데, 그 믿음은 동료에게 배우는 것이 가장 효율적이라는 것이며, 동료간에는 서로 상하간의 구분이 없고, 권위주의적 행동도 거의 없기 때문에 상호간의 평가와 목표에 대해서 그다지 위협을 느끼지 않았음(p119). 조직 내 동료집단의 훈련은 여러 형태로 나타났는데, 예를 들어 영업, 생산, 연구, 재무 등 여러 관련 부서의 동료들로 구성된 태스크포스 팀이 있다고 하면, 각자 전문영역이 다르기 때문에 여기서는 각 구성원들이 서로의 의견을 자유롭게 주장할 수 있고, 서로의 아이디어를 쉽게 교환할 수 있을 것이며, 상대방의 비판이나 타인의 견해에 대해서도 보다 객관적으로 볼 수 있으며 자유롭게 상호 영향을 미치게 되는데, 그 결과 상호학습이 가능함(p119). ④동료집단 훈련의 또 다른 예는 네덜란드의 ‘필립스’(Philips N.V)와 같은 대기업에서 찾을 수 있는데, 필립스는 회사의 상업적 목표와 기술적 목표를 대표하는 두 동료의 공동책임 원칙하에 업무를 수행하며, 공식적으로 두 사람은 지역적 업무나 생산에 있어서 동등한 책임을 지는데, 물론 실제로 두 사람 중 어느 한 사람이 관리적인 측면에서 지배적인 위치에 있을 수 있으며, 그럼에도 불구하고 두 동료들 사이에서 중요한 상호작용이 이루어짐(p120). 이 제도에 대해 몇 가지 의문을 제기할 수 있는데 먼저, 이 제도를 취한 조직이 계속적으로 관리지향적일 수 있느냐의 문제와 이 제도가 상사와 잠재적 ‘리더’ 사이의 1대1 관계의 형성을 억제하지 않겠는가의 문제임(p120). ⑤필립스보다 훨씬 더 작은 규모의 회사의 사례를 보면, 이 회사는 동료관계에서 나타날 수 있는 공격성이나 개인 주도 등 부정적 영향을 감안하여 필립스와는 달리 사업단위를 운영할 때 동료들간의 공동책임을 강조하였음(p120). 이 회사는 동료들간의 경쟁과 라이벌 의식을 부추겼고, 궁극적으로 더 많은 책임을 지게 되는 선두주자에게 보상을 하는 방법을 사용했는데, 이러한 제도는 라이벌의식이 너무 조장되는 뜻밖의 결과를 낳았으며, 라이벌 의식을 쉽게 억제할 수 있는 방안은 없었으며, 결국 업무에 영향을 미쳐서 파벌이 형성되고 음모가 난무하게 되었음(p120). ⑥한 대규모 정유회사의 또 다른 사례를 보면, 이 회사는 상급자가 하급자를 직접적으로 이끌어 주는 ‘리더’ 개발 방안을 받아들였는데, 경영자는 정기적으로 유능한 대졸 신입사원을 한 명 선발하여 그를 자신의 특별 보조역으로 임명하고 1년간 그와 함께 작업함(p120). 그는 1년이 지난 후 실무부서에서 일하게 되고, 거기에서는 훈련을 받을 때보다 더 책임있는 직위를 부여받는데, 이러한 도제제도는 젊은 관리자가 권력의 사용법을 직접 익힐 수 있고, ‘교만’이라는 권력병을 치유하기 위한 성실성을 배울 수 있음(p121). ⑦그러나, 공식적인 계층이 존재하고 상하간에 직위가 차이 나는 곳에서 1대1 관계로 일하게 되면 감정적 충돌이 발생하는데, 많은 관리자들은 긴밀하게 작업하는 곳에서 필연적으로 발생하는 감정적 충돌 때문에 이러한 1대1 관계를 좋아하지 않음(p121). 포춘(Fortune)지는 P&G의 최고경영진으로 있다가 ‘몬산토’(Monsanto)로 옮긴 ‘존 한리’(John W. Hanley)에 대해서 흥미로운 기사를 게재했는데, 당시 P&G의 회장은 ‘한리’ 대신에 다른 부사장을 사장에 임명하였으며, 회장은 ‘한리’가 공격적이어서 새로운 방안을 자주 시도하고 기존 관례를 변화시키려고 한다고 생각하였는데, 물론 최고경영자는 자기가 원하는 사람을 선택할 수 있으나 기업의 건전성을 위해서는 부하들의 공격적 행동을 관대하게 다루는 능력이 필요하며, ‘리더’는 한 개인을 희생하면서 관리적인 팀플레이어를 선호해서는 안됨(p121). ⑧필자는 최고경영자들이 권한에 대한 공개적 도전에 위협을 자주 느끼는 것을 보고 놀랐는데, 경우에 따라 유능한 부사장 때문에 고통스러워 하는 경우가 많으나, 필자는 부사장과의 대화를 회피하지 말고 정면 대응하라고 조언하였으며, 논쟁과 권위 사이의 구별을 학습할 수 있을 것이라 하였는데, 공격 감정의 인내 능력임(p122).
● 비평 및 토의
 필자는 리더십 개발에 성공한 기업들의 다양한 예를 들면서, 최고경영자들에게는 부하직원의 감정적 공격을 인내할 수 있는 ‘리더’로서의 능력을 기를 것을 현명하게 제안하였음. ‘리더’로서의 인내가 필요한 경우는? 직면의 방법은?

□ 요약(제3-6장 관리자와 리더의 차이 : 부록-회고논평)

①‘카터’ 대통령 재임시 예산국장이었던 ‘버트 랜스’(Bert Lance)는 “부서지지 않으면 고치지 말라.”고 하였는데, 이는 관리자들의 사고방식을 잘 나타내주고 있으며, ‘리더’는 이와 달리 “부서지지 않을 때가 고칠 수 있는 유일한 시간이다.”라고 생가하는데, 오늘날의 시장환경은 우리에게 과거의 성공체험이 현재의 실패 원이이 될 수도 있다는 것을 가르쳐주고 있음(p123). 과거에 이루었던 성공의 경험에 사로잡혀 결국은 실패한 미국 자동차산업의 사례가 자주 언급되는데, 미국의 다른 산업의 관리자들과 마찬가지로 자동차산업의 최고경영자들은 관리방법에 만성적인 결함이 나타났음에도 불구하고, 과거의 성공체험이 기업을 잘못 인도할 수도 있다는 사실을 이해하지 못했었음(p123). ②과거에 성공적이었던 방법들이 앞으로도 계속 성공을 보장할 수 있을 것이라는 잘못된 믿음 때문에 지난 10여년 간, 미국은 그들 최대의 수출산업에서 실패를 거듭했으며, 우리는 노하우라고 불리는 전문기술이 줄어드는 냉혹한 현실에 살고 있으며, 가장 비참한 일은 우리들의 자손은 우리가 힘들게 이루어 놓은 현재의 생활 수준을 유지할 수 없을지도 모른다는 것임(p123). 훌륭한 조직 속의 평범한 사람들은 평범한 조직 속의 훌륭한 사람보다 업무수행이 좀 더 나을 수 있는가? 관리비법을 신뢰하는 사람에게 있어서 조직구조는 한 개인의 재능보다 훨씬 중요하게 여겨지는데, 관리자들은 회사에 혼란을 야기할지도 모르는 재능을 선택하기보다는 자신이 이해하고 통제할 수 있는 변수들만을 중요하게 생각함(p124). ③시장에서 성공하기 위해서는 재능있는 사람들이 필요한데, 그러나 아직까지 대부분의 조직들은 ‘리더’보다는 관리자를 개발하는 데 열중하고 있으며, 다행스럽게도 최근 ‘리더’ 개발에 대한 자각이 생겨나고 있음(p124). IBM회장인 ‘존 에이커스’(John Akers)는 자사가 오랫동안 지켜왔던 대기업으로서의 사업방식을 포기하겠다고 발표함으로써 재계를 놀라게 하였는데, ‘에이커스’는 IBM을 몇 개의 기업으로 나누기로 작정했으며, IBM은 앞으로도 계속 대기업으로 유지될 것이지만, 경영은 관리보다는 ‘리더십’에 의해 운영될 것이며, IBM은 더 이상 규모의 경제에 안주하지 않을 것이고, 경영자는 이제 분권화된 운영방식이나 중앙집권적인 조정과 통제를 하지 않을 것이며, 또한 모든 힘은 창의적이로 공격적인 경영자에게 집중될 것임(p124). ④다른 대기업들도 이런 방식을 따른다면 미국 기업은 재충전될 수 있고 경쟁력은 만회할 수 있게 될 것인데, 그러나 미국 기업이 계속 전문적 관리자에게 맡겨진다면 침체되고 말 것이며, ‘관리자와 리더의 차이(Managers and Leaders)’가 맨 처음 발표될 무렵에 전략은 관리방법에서 확실한 위치를 차지하고 있었는데, 기업의 모든 활동은 전략과 연관되어 있었음(p124). 예를 들어 제품의 시장 포지셔닝을 설정하는 방법이나 관리자 보상 방법에 이르기까지 모든 문제의 해결은 전략과 연결되어 있었으며, 기업은 많은 마케팅 전략, 종업원 개발전력, 관리자 개발전략 등을 사용하였고 전략이 기업목표를 수립하기 위한 개념적 수단으로서의 경영정책을 대체하였음(p125). ⑤그러나 조직들은 대개 전략에 절대적으로 의존하면서 결과에 대해서는 많은 관심을 두지 않았는데, 전략은 산업조직론이라는 경제학의 한 분야에서 파생된 것이며, 경쟁모델을 수립하고 분석적 기법을 통해 경쟁시장에서 제품 포지셔닝을 시도하며, 이러한 제품 포지셔닝의 결합이 기업의 방향과 목표를 결정하는데, 1980년대 산업조직이 널리 확산되면서 경영 컨설턴트들이 증가하였고, 미국 경제의 낮은 성과에도 불구하고 관리비법에 대한 믿음이 강화되었음(p125). 지난 10～15년간에 걸쳐 로터스(Lotus 1-2-3) 프로그램은 관리면에서 가장 큰 영향을 미쳤는데, 이 인기있는 프로그램이 신속하고 반복적인 스프레드시트 작업을 가능하게 하고 전략적 계획을 수립하기 위한 양식과 언어를 제공했음(p125). ⑥이를 통해 누구나 특정 상황에 쉽게 대처할 수 있게 되었는데, 이제 컴퓨터와 이 소프트웨어를 사용할 수 있는 사람은 누구나 전략가가 될 수 있었는데, 그러나 모든 사람들이 전략가가 될 수는 있지만 창조자나 창조자적 지위를 유지할 수는 없으며, ‘리더십’이 나타내는 비전은 스프레드시트에서 나온다기보다는 상상력의 산물임(p125). 상상력은 마케팅이나 제조 등에 있어서 우리가 재능이라고 생각하는 능력에서 나오는데, 유능한 ‘리더’는 발현되지 않은 고객의 욕구, 중요한 제조방법, 제품개발에 적용될 수 있는 잠재적 기술력 등 일상적이지 않은 것에 대한 중요성을 잘 파악함(p125). ⑦‘리더’의 상상력은 ‘제임스 번스’(James MacGregor Burns)가 말한 ‘변혁적(transformational)’ 방법으로 상대방을 행동하게 만드는데, ‘리더’의 재능은 얼핏 불안정하거나 타인의 계획을 반대하는 것처럼 보이며, 때로는 일을 더 잘 하려는 욕구로 보이기도 하는데, ‘리더’는 아마도 심한 감정적 기복으로 작업장을 불안하게 만들지도 모름(p126). 이 글에서 관리자와 ‘리더’의 차이는 혼란과 질서에 대해 그들이 어떻게 생각하느냐에 달려 있다고 했는데, ‘리더’는 중요한 문제라면 당장 해결하여 혼란이나 구조결함을 무마시키려 하지 않으며, 오히려 해결을 유보한 채 혼란과 구조결함을 감수할 수도 있다는 입장을 취함(p126). ⑧반면 관리자들은 질서와 통제를 추구하기 때문에 잠재적 중요성을 파악하기 전이라도 무리하게 문제를 해결하려고 하며, 필자의 경험에 의하면 잠재적 혼란에 대한 불확실성이 문제를 야기하는 경우는 드물며, 잠재적 혼란에 질서를 부여하려는 움직임이 오히려 문제를 일으킴(p126). 기업의 ‘리더’들은 관리자들보다 예술가나 과학자, 철학자들과 공통점이 많은데, 따라서 경영대학은 이러한 성향과 관심을 가진 보통 사람들을 리더로 개발하기 위해 교육과정(curriculum)을 전략 논리나 실습보다는 창의력과 상상력을 발현할 수 있는 ‘사고 실험’에 집중해야 하며, 이런 작업들이 성공하면 뜻밖의 사람들을 리더로 만들 수 있게 될 것임(p126).
● 비평
 필자는 회고 논평에서 ‘리더’의 특성에 대해 이야기하면서 과거의 성공에 집착한 나머지 미국의 자동차산업이 사양의 길을 걷게 된 것을 잘 지적하고 있으며, 과거의 성공적인 방법이 앞으로도 계속 성공을 보장할 수는 없음을 강조하고 있음. 또한 현재의 시장에서는 재능있는 사람들을 필요로 하고 있는데 필자가 저술할 당시에는 조직들이 관리자 개발에 집중하는 양태를 많이 보였으나, IBM의 사례에서 ‘에이커스’가 기존의 IBM의 운영방식을 버리고, 관리 보다 ‘리더십’에 의존한 경영방식을 선택하여 창의적이고 공격적인 경영으로 전환한 예를 들면서, 다른 대기업들도 만약 IBM과 같은 방식을 사용한다면 기존의 경영전략에 의존하는 방식을 벗어나게 될 것이고, 또한 컴퓨터와 소프트웨어를 사용하여 전략가가 되기 보다는 창조자적인 지위를 통해 상상력을 발휘하게 될 것임을 예측하여 잘 분석하고 있는데, 그 이유는 유능한 ‘리더’를 통해 고객의 욕구, 중요한 제조방법 및 제품개발에 적용될 수 있는 잠재적 기술력 등을 잘 파악할 수 있게 되기 때문임을 잘 밝히고 있는 것으로 보여짐. 한편, ‘리더십’의 대가인 ‘제임스 맥그리거 번스’ 교수님의 ‘변혁적 리더십’(Transformational Leadership)을 언급하면서, ‘리더’의 재능은 불안정하거나 타인의 계획을 반대하는 것처럼 보이거나, 심지어 심한 감정적 기복으로 작업장을 불안하게 만들지 모르지만, ‘리더’는 혼란인 결함을 무마하는 것에 관심을 두는 것이 아니라 혼란을 감수함으로서, 관리자가 무리하기 문제를 해결하려는 본능적 실수를 피하게 만들 수 있는 장점에 대하여 잘 분석해 내고 있음. 결론적으로 경영대학의 목표에 대해 제시하면서 컴퓨터 실습과 같은 것에서 벗어나 창의력과 상상력을 발휘할 수 있는 ‘사고실험’에 집중할 때 ‘리더’를 만들 수 있음을 밝히면서 ‘리더십 교육’의 방향을 제시하고 있는 것으로 보여짐.
● 토론
 필자가 강조하였듯이, 과거의 관리 중심의 사고체계에서 벗어나 ‘리더’로서의 사고체계를 갖추기 위해서 필요한 교육은 무엇인지? 필자가 제시한 ‘사고 실험’을 통해 ‘리더십 교육’을 이루기 위한 구체적인 방법이 있다면? 불안정한 상태를 통하여 창의성, 상상력을 이끌어 내기 위한 조직문화의 변화방법? 

리더십(아브라함잘레즈닉)_25하우스(이현재)_리더십에성공한기업들.hwp

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