[하우스리더십학교] 제25-25강 리더십-8(결단의 순간을 위한 준비)

https://youtu.be/zxwdDPuuSOA?si=gKyhFj6-f-P6kaZH

House Leadership School

 

리더십 제4장 리더의 딜레마 : 결단의 순간(조셉 바다리코)

□ 요약(제4-4장 리더의 딜레마 : 결단의 순간을 위한 준비)

①사전에 계획을 세우는 일은 관리의 업무의 핵심인데, 사람들은 위기에 처해지기 전에 문제를 발견하는 방법을 배울 필요가 있으며, 집단에서의 ‘결단의 순간’에도 이러한 이야기가 똑같이 적용됨(p144). 결단의 순간도 다른 것과 마찬가지로 관리가 필요하며, 보다 큰 과정의 일부분으로 인식되어야 하는데, 성공적인 관리자들은 결단의 순간이 실제로 나타나기 훨씬 전에 그것을 효과적으로 해결하기 위한 여건들을 마련함(p145) ②‘제임스’는 “한 아이디어의 진실은 그 안에 본래 존재하는 움직이는 특질이 아니다. 진실은 우연히 아이디어에 포함될 뿐이다. 그 아이디어는 진실이 되고, 사건들을 통하여 진실로 만들어진다. 그 아이디어의 진실은 사실 하나의 사건이고, 하나의 과정이다.”(p145). 관리자들은 우선 다음과 같은 질문에 의해 특별한 하나의 해석이 우세해지도록 여건을 조성할 수 있는데, ‘나는 집단 내에서 나의 해석이 승리할 수 있도록 주위 여건을 마련해 놓았는가?’(p145). ③‘아다리오’는 자신의 견해에 반하는 과정이 한동안 진행되고 있었음을 알려주는 미묘한 신호를 놓쳤는데, ‘월터스’가 ‘아다리오’에게 ‘맥닐’의 해고를 건의하는 두 개의 메모를 전달했었다는 사실을 기억해보면, 이 메모들은 실제로 무엇에 관한 것이었나? 그것들은 ‘월터스’의 계획에 대한 잠정적인 공표였는가, 아니면 ‘아다리오’의 권위에 대한 시험이었는가? ‘월터스’는 ‘아다리오’가 반응을 보이지 않는 것을 어떻게 생각했을까?(p145). 그녀는 반응을 보이지 않는 그의 태도에 대해 그가 ‘맥닐’을 해고하는 데 반대하지 않겠다는 뜻으로 해석했는데, 아마도 ‘월터스’는 ‘아다리오’도 ‘맥닐’의 해고를 바라지만 스스로 그 일을 하고 싶어하지는 않는다고 생각했을지도 모르며, 요컨대, ‘월터스’가 회사의 최고경영층에게 어쩔 수 없는 이야기를 하는 바람에 ‘아다리오’의 결단의 순간은 뜻하지 않게 지나가 버렸는데, 즉, 그녀는 ‘아다리오’를 앞질러 행동했고, 그가 행동을 취하지 않아 생긴 빈자리를 채워버림(p146). ④ ‘아다리오’는 업무 대 가족의 문제가 부각되어 갑자기 부서에 혼란이 야기되는 것을 방치하기보다는 가족과 업무 모두를 가치있게 여기는 업무 문화를 부서 내에 확립함으로써 문제 발생을 사전에 방지하는 접근법을 취했어야 했는데, ‘아다리오’에게는 사건의 마지막 단계가 일어나지 않도록 막을 수 있는 기회가 많이 있었으며, 특히 회계관리 분야에서 그녀가 일하며 보여준 능력과 경험을 강조할 필요가 있었음(p146). 또한 심지어 ‘맥닐’의 아들을 만나게 해서라도 아는 사람에게 그녀를 개인적으로 알 수 있는 기회를 제공했어야 했으며, 그래야 다른 사람들이 그녀가 달성해 온 일들을 이해하고 진가를 인정해 주었을 것임(p146). ⑤[이길 수 있는 게임으로 만들어라] ‘결단의 순간’이 갖는 특징 중의 하나는 관련 당사자들 모두에게 많은 위험과 이해관계가 걸려있다는 것인데, 대체적으로 관련 당사자들은 자신의 이해를 먼저 고려할 것이며, 이런 기업여건 속에서는 아무리 좋은 의도나 잘 설계된 과정이 뒷받침 해도 업무는 성공적으로 수행되기 어려울 것임(p146). 따라서 관리자들은 적극적으로 조직의 싸움에 뛰어들 준비가 되어 있어야 하며, 자신의 비전을 실현시키기 위해 적절하고 효과적인 전술도 활용할 줄 알아야 하는데, 그들은 다음과 같은 질문에 대해 숙고할 필요가 있음. ‘나는 단지 함께 게임을 하고 있는가, 아니면 이기기 위한 게임을 하고 있는가?’(p147). ⑥세이어 마이크로월드에서 ‘월터스’와 ‘아다리오’ 사이에 발생했던 해석상의 갈등은 확실히 더 큰 권력투쟁의 일부분이었으며, ‘맥닐’이 해고되기 전에는 ‘월터스’가 ‘아다리오’의 직무를 넘보지 않았다 하더라도 그 이후에는 아마도 그러했을 것임(p147). 최고경영층은 책임지고 일하는 그녀의 업무 스타일을 좋아하는 것으로 보였는데, ‘아다리오’가 천천히 조용하게 일을 처리하는 반면에, ‘월터스’는 거침없이 빠르게 일을 처리하고 있었으며, 세이어 마이크로월드에서 조직생활의 요령없이 옳은 일만 하려는 이상주의는 그 자리에서 밀려나는 지름길이었음(p147). ⑦‘맥닐’을 채용했을 때 ‘아다리오’는 심정적으로 옳은 일을 한 것인데, 그는 그녀가 일을 하고자 하는 용기에 감탄했고, 능력을 최대한 발휘할 수 있는 업무 여건을 만들어 주고 싶었으나, 그의 칭찬받을 만큼 좋은 의도도 ‘운신의 요령’ ‘약삭빠름’ ‘정치적 직감’ 등에 의해 뒷받침될 필요가 있었는데, 대신에 ‘월터스는 기회를 잡았으며, 그녀는 때맞추어 조심스럽게 움직였고, 자신의 계획을 실현시키는 데 도움을 줄 고위관리자 중에서 강력한 동조자를 찾아냄(p147). 비록 ‘아다리오’가 실수를 했지만, 이러한 결단의 순간이 그에게 많은 것을 가르쳐주었다는 점은 주목할 만한데, ‘맥닐’이 해고된 이후 ‘아다리오는’ 비공식 채널을 통해 업무-가족 딜레마에 대한 자신의 견해에 동감을 표시하는 구성원이 많음을 알았고, 그래서 그는 이전보다 더 자신있게 행동했고, 직속 상사에게 ‘맥닐’의 해고결정에 동의할 수 없다고 했으며, ‘월터스’에게 그녀의 행동이 성과평가에 반영될 것이라고 말하였는데, ‘아다리오’는 뒤늦게 자신의 입장을 명확히 했으며, “사회에서 지위를 확보하지 못한 사람에게는 개조차 짖어주지 않는다.”는 마키아벨리 교훈을 얻음(p148).
● 비판 및 토의
 필자는 ‘아다리오’의 ‘리더’로서의 행동에 대한 문제, 즉 결단의 시기에 행동하지 못한 부분을 잘 묘사하고 있음. 결단력 있는 ‘리더십’의 개발 방법은?

□ 요약(제4-5장 리더의 딜레마 : 결단의 순간_경영자의 ‘결단의 순간’)

①자기 자신의 삶의 방향과 자신이 속한 작업 집단의 방향을 재규정하기 위해서는 개인적 내면성찰과 계획된 행동 사이에 신중한 조화가 필요한데, 회사 전체의 운영을 책임지는 사람들은 때때로 좀더 복잡한 유형의 ‘결단의 순간’에 직면하게 됨(p148). 그들은 노동조합, 대중매체, 주주, 그리고 기업의 다른 많은 이해관계자들을 포함하는 좀더 큰 무대에서 무엇이 옳은 일인가에 대해 자신의 입장을 명확히 밝힐 것을 요청받곤 하는데, 회사가 시판하고 있는 약품의 포장을 누군가 함부로 바꾸었다는 보고를 막 받은 최고경영자가 직면하게 되는 딜레마를 생각해보거나, 아니면 회사의 외국 공장에서 부녀자들이 부당하고 대우받고 있다는 매스컴의 보도에 어떻게 대응해야 할지 궁리해야만 하는 경영자의 처지를 생각해 보면, 이런 유형의 의사결정은 고위층 경영자들로 하여금 단순히 자기 자신이나 자신이 속한 작업 집단이 아닌 회사 전체를 돌이킬 수 없는 행동 경로로 접어들게 만듬(p149). ②[경영자의 결단이 필요한 위기의 순간] 중대한 결정을 내려야 하는 급박한 상황에 직면해서 경영자들은 보통 회의를 소집하고 협상을 시작하며, 컨설턴트나 변호사를 고용하는데, 그러나 비록 이러한 조처들이 도움이 될 수 있다고 하더라도, 경영자들이 시간을 들여 토론하면서 자신의 입지를 강력하게 만들기 위한 조치를 취하지 않는다면 실망스런 결과가 나타날 수 있음(p149). ‘리더’가 강한 지위를 확보하고 있어야만 특정 상황에서 자신이 옳다고 생각하는 비전을 보여 줄 수 있는데, 반면에 입지가 약하면 ‘리더’는 공허하고 절망적인 행동을 하게 되며, 최고경영자들은 개인적 비전을 가지고 사회의 큰 무대에 나서기 전에 자신의 행동이 회사의 안녕, 구성원의 일자리, 주주의 실질소득을 위태롭게 하지 않을 것이라는 확신을 가져야 함(p149). ③그것은 다음과 같은 질문을 통해 확인할 수 있는데, “나는 나의 지위와 내 조직의 힘과 안정을 지키기 위해서 할 수 있는 모든 일을 해 왔는가?” 1988년에 프랑스의 제약회사 ‘루셀 위클라’(Roussel Uclaf)의 최고경영자인 ‘에두아르 사키’(Eduoard Sakiz)는 그와 같은 중대한 ‘결단의 순간’을 맞이했음(p150). ‘사키’는 나중에 프랑스의 피임약으로 널리 알려지게 된 신약 ‘RU-486'을 시장에 내놓아야 하는지 여부를 결정해야만 했는데, 초기 테스트에서 그 약은 임신 후 첫 5주 동안 자연유산을 유도하는 데 90～95%의 효과를 보였으며, ‘사키’는 그 약의 출시 여부를 고려하면서 자신이 커다란 국제적 논란에 휘말려 들었음을 깨달았음(p150). ④낙태반대 단체들이 그 약이 출시의 고려 대상이 되었다는 사실 만으로도 격분하였는데, 반면 낙태의 합법화를 지향하는 단체들은 그 약이 낙태에 관한 여성의 권리를 지키기 위한 싸움에서 큰 진전을 보여준 것이라고 믿었으며, ‘루셀 위클라’의 모회사인 ‘훽스트’(Hoechst)의 주주들은 대부분 RU-486의 시판에 반대했는데, 만약 그 약이 시판된다면 ‘훽스트’에 대한 대규모 불매운동을 벌이겠다는 심각한 위협이 있었기 때문임(p150). 한편 ‘루셀 위클라’에 일정 지분을 갖고 있는 프랑스 정부는 RU-486의 시판이 뒷골목에서 은밀히 일어나는 불법 낙태수술을 근절시키는 데 도움이 될 것이라고 생각하였음(p150). ⑤어떤 측면에서는 사키가 내려야 하는 결정이 확실히 ‘개인적 결단의 순간’이라고 할 수 있는데, 그도 최고경영자 이전에 RU-486개발에 오랫동안 몰두해 왔던 의사였으며, 활동 초기에 의학분야 연구자로 일하면서 그 약의 기반이 되는 화학성분의 개발에 관여했음(p151). 그는 그 약이 특히 가난한 나라의 여성들을 비롯하여 수천명의 여성들이 서투른 낙태시술로 상해를 입거나 사망하게 되는 것을 막아줄 것이라고 믿었는데, ‘사키’는 만약 자신이 회사를 운영하고 있지 않다면 그 약이 시판될 수 있을지 의심스러웠기 때문에, 약의 출시를 위해서는 자신의 입장을 강화시켜야 한다고 생각했음(p151). ⑥또 다른 측면에서 ‘사키’에게는 구성원들의 일자리를 보호하고 안전을 도모할 책임이 있었으며, 그는 회사 제품에 대한 고통스런 불매운동과 회사에 대한 폭력의 위험성을 피하기 위해서 할 수 있는 모든 조치를 취해야 한다고 생각했음(p151). 그의 결정은 찬반 양론으로 나뉜 구성원들의 태도 때문에 더 복잡해졌는데, 즉, 일부 구성원들은 열정적으로 RU-486의 개발 및 시판에 몰두했던 반면에, 다른 구성원들은 윤리적인 문제나 회사와 회사의 다른 제품에 해를 끼칠지 모를 항의시위와 불매운동 때문에 그 약에 반대했음(p151). ⑦어떻게 해야 ‘사키’는 자기 자신과 구성원의 이익을 보호하면서 그 약을 시판할 수 있을까? 어떤 길을 택하든 그는 사회적으로 저자세를 취해야 한다는 사실을 알 수 있었으며, 도덕적으로 RU-486의 필요성을 설파하면서 무리하게 행동하는 것은 어리석은 일일 것임(p151). 그런 접근법을 사용하기에는 반대하는 사람들이 너무나 많았기 때문인데, 그는 자신의 일자리를 내놓고 회사는 길고 고통스러운 분쟁의 위험한 소용돌이 속에 빠지게 될지도 모르며, 이러한 유형의 세 번째 유형의 ‘결단의 순간’이 어려운 까닭은 경영자에게 경영자 자신과 자신의 작업 집단뿐만 아니라 회사 전체와 사회에서의 회사 역할까지 구체화하고 드러내며 테스트할 것이 요구되기 때문인데, 이를 위해서는 3가지 차원, 즉 개인, 작업 집단, 사회 전반에서 기능을 발휘하는 행동계획을 마련해야 함(p152). ⑧[기업의 사회적 책임] 우리는 어떤 분야에서 주도권을 발휘해야 하는가? 우리는 어떤 분야에서 남을 뒤따라야 하는가? 우리는 정부와의 관계를 어떻게 유지해야 하는가? 주주와의 관계는? 이러한 질문에 대한 답을 구하기 위해 ‘리더’들은 다음과 같이 자문해 보아야 하는데, “나는 사회에서 조직 역할 및 회사와 이해관계자들과의 관계에 대해 창조적으로, 과감하게, 상상력을 발휘해서 생각해 왔는가?”(p152). ‘사키’는 ‘루셀 위클라’가 어떤 역할을 수행하길 원하는가? 그는 확실히 안이한 해결책을 원하지는 않았으며, ‘사키’는 피임약과 다른 생식 관련 약품들을 시장에서 철수시킴으로써 몇 년간 끌어온 논란과 불매운동을 종식시켜 독일에 있는 회장을 기쁘게 할 수도 있었고, 미국의 거의 모든 제약회사들은 이런 방식을 사용해 왔음(p152). ⑨미국의 거의 모든 제약회사들은 이런 방식을 사용해 왔는데, ‘사키’는 ‘루셀 위클라’의 사회적 역할을 표준적인 방식, 즉 회사는 주주의 재산이라는 차원에서 규정할 수도 있었고, ‘루셀 위클라’와 ‘훽스트’에 대한 불매운동 때문에 발생하는 손해가 RU-486의 시판에서 얻는 이익보다 크기 때문에 RU-486은 포기해야 한다고 주장할 수도 있었음(p153). 그러나 ‘사키’는 다음과 같은 과감한 방식으로 루셀 위클라의 사회적 역할을 규정하길 원했는데, 즉, ‘수술하지 않고 낙태하길 원하는 여성들과 이들을 담당하는 의사들은 회사의 핵심적인 이해관계자들이며, 회사는 민첩하고 적극적인 정치적 행동을 통해 이들 이해관계자들의 위상을 지원해야 한다.’는 것인데, 이러한 접근방식은 ‘사키’ 자신의 핵심가치에 부합되었고, 또한 그것은 대다수 구성원들과 다른 이해관계자들이 원하는 바에도 부합되는 것으로 여겨졌는데, 그에게 분명한 것은 그 약을 시장에 내놓은 방법을 찾아야 한다는 것이며, 그 방법을 찾는 것이 유일한 문제였음(p153). 
● 비평
 필자는 내면적 삶과 작업집단의 방향을 재규정하는 것에서 내면성찰과 계획된 행동 사이의 신중한 조화가 필요하다고 하며, 고위층 경영자들은 회사 전체를 돌아보아야 할 위치에 있고, 이런 위치에서 토론을 통하여 스스로의 입지를 다지는 것이 필요함을 역설하고 있음. 이와 관련하여 루셀 위클라의 최고 경영자 에두아르 사키는 프랑스 피임약을 시판해야 하는 결단의 순간에 그 약이 높은 낙태율을 나타내었으며 프랑스 정부도 불법 낙태수술을 근절시키는 데 도움을 줄 것이라고 하는 상황에서 그는 작업집단, 회사전체, 사회공동체까지 고려해야 하는 결단의 순간을 맞이하였고, 그는 자기 회사의 주주들의 만족을 신속하게 채워주어야 한다는 핵심가치대로 행동한 예를 제시하였음.
● 토의
 기업의 사회적 책임을 수행하기 위한 ‘리더십’의 결단에서 고려할 사항은?

□ 요약(제4-6장 리더의 딜레마 : 결단의 순간_비전을 현실로)

①고위 경영자들은 자신의 윤리적 비전을 현실로 만들기 위해서는 반대자들과 동조자들 모두를 주의깊게 따져 보아야 하는데, 나는 회사 안팎에 어떤 동조자들을 두고 있는가? 나의 노력에 저항하고 반대투쟁을 벌일 세력은 어떤 것인가? 나는 그들의 힘과 전술적 능력을 과소 평가하거나, 그들의 윤리적 기반을 과대평가하지 않았는가? 나의 결정에 따라 소외될 사람은 누구인가? 어느 세력이 보복을 가해 오며, 그것은 어떤 방법일까?(p153). 이러한 전술적인 의문들은 다음 질문으로 종합될 수 있는데, ‘치밀성, 창의성, 강인성’을 어떻게 조합해야 나의 비전이 실현될 것인가? 마키아벨리는 보다 간결하게 다음과 같이 언급했는데, “나는 사자처럼 행동할 것인가, 아니면 여우처럼 행동할 것인가?”(p154). ②‘사키’의 마음 속에 어떤 생각이 들어있는지 정확히는 알 수는 없지만, 그의 행동으로 미루어 짐작해 보면 그는 사자처럼 행동하는데는 관심이 없었으며, 프랑스 정부가 RU-486을 승인한 지 한달 후인 1988년 10월 21일에 ‘사키’와 루셀 위클라의 경영위원회는 약의 시판과 관련하여 중대한 결정을 내렸는데, ‘뉴욕 타임즈’(New York Times)는 이 사건을 다음과 같이 보고했음(p154). “10월 21일 회의에서 ‘사키’는 RU-486에 대한 토론을 제안하여 경영위원회의 구성원들을 놀라게 했다. 루셀 위클라의 초현대식 회의실에서 오랫동안 이 약을 반대해 온 사람들이 다음과 같은 반대의견을 다시 내놓았다. 즉, RU-486은 심각한 불매운동을 야기할 수 있고, 이로 인해 구성원의 사기는 떨어져 있으며, 경영자들은 이러한 논쟁에 너무나 많은 시간을 허비해왔다는 것이다. 또한 이 약의 상당한 분량이 제3세계 국가에서 원가 수준으로 판매되기 때문에 수익을 크게 올리기 어렵다는 것인다. 두 시간이 흐른 후, ‘사키’는 표결을 제안하여 다시 한번 위원회를 놀라게 했다. 그가 RU-486의 시판을 보류하는 데 찬성을 하자, 이 약의 운명은 명백해졌다.”(p154). ③10월 25일에 회사는 종업원들에게 이 결정을 알렸고, 그 다음날 루셀 위클라는 낙태단체들의 압력 때문에 이 약의 시판을 중지한다고 공개적으로 발표했으며, 루셀 위클라 관계자는 그 결정을 다음과 같이 설명했는데, “미국의 압력 단체들은 매우 강력하다. 아마 프랑스의 압력 단체들보다 훨씬 더 막강할 것이다.”(p155) 회사의 결정과 그 과정에서 ‘사키’가 했던 역할은 약의 시판에 동조해 왔던 사람들의 경악과 분노를 불러일으켰으며, 회사와 회사의 경영진들은 유망한 공공의료 수단을 사장시켰고 비겁한 행동의 대표적인 예를 보였다고 비난받았는데, RU-486 개발에 결정적인 연구를 했던 ‘사키’의 동료이자 친구인 ‘에느엔느-에밀 발뤼외’(Etienne-Emile Baluieu)는 그 결정을 ‘도덕적으로 수치스러운’ 일이라고 지적하며, 압력에 굴복한 ‘사키’를 맹렬히 비난함(p155). ④가족계획 지지자들인 여성 단체들과 미국과 유럽의 의사들도 ‘사키’의 결정을 비판했는데, 다른 비판가들은 1960년대에 루셀 위클라는 논쟁에 직면해서 피임약의 생산을 중단하는 결정을 내린 적이 있기 때문에 이 회사의 이번 결정도 놀랄 일이 아니라고 냉소적으로 말했음(p155). 루셀 위클라가 시판 중지를 발표한 후 3일이 지나서, 프랑스의 보건장관은 이 회사의 부회장을 사무실로 불러들여, 만약 루셀 위클라가 시판을 재개하지 않는다면 정부는 특허권을 시판할 다른 회사에게 이전시킬 것이라고 통고했고, 보건장관과의 면담 후에, 루셀 위클라는 다시 한번 사람들을 놀라게 했는데, 즉, 시판 중지 결정을 번복한다고 발표했던 것이며, 결국 이 회사는 RU-486의 시판을 재개함(p155). ⑤‘사키’는 여우같은 행동만으로 그의 목표를 달성했는데, 그는 간접적이고 영리한 방법으로 그의 동조자들을 꾀어내어 자신 편에 불러모았는데, 그는 많은 이해관계자들의 예측 가능한 반응들을 활용하여, 자신이 주도한다는 인상을 주지 않으면서 목표 달성에 도움이 되는 일련의 사건들을 잘 배합하였고, 언뜻 보기에 그것은 마치 그가 외부의 압력에 굴복한 듯이 보이게 만들었음(p156). ‘사키’는 세 번째 유형의 ‘결단의 순간’이 갖는 주요 3대 요소를 제대로 구현했는데, 첫째, 그는 회사에서 자신의 미래를 튼튼히 했으며, 만약 훽스트가 ‘사키’의 자리에 다른 최고 경영자를 임명했다면 ‘사키’를 지지했던 프랑스 보건부는 당연히 화가 났을 것이고, 여러 가지 방법으로  독일 회사에 대해 보복조치를 취했을 것임(p156). ⑥둘째, 프랑스 정부를 결정과정에 참여시킴으로써, ‘사키’는 그 약의 시판에 따른 논쟁에 회사가 말려들지 않게 하면서 구성원들과 실무진을 보호할 수 있었음(p156). 셋째, ‘사키’는 루셀 위클라가 프랑스 내에서 그리고 더 나아가 국제적으로 기술적․사회적 ‘리더’의 역할을 수행하도록 만들었음(p156). ⑦[팽팽한 긴장을 유지하는 활] ‘스티브 루이스’부터 ‘피터-아다리오’, ‘에두아르 사키’에 이르기까지 점점 더 복잡해지는 사례를 접해 보았지만 한편으로는 모두 유사한 특징을 지니는 사건들이었는데, 이들 관리자는 자아성찰이라는 힘든 과정을 거치면서, 주어진 상황에서 무엇이 옳은 일인가에 대한 개인적 판단을 바탕으로 행동을 보여주었음(p156). 그러나 이들 세 사람의 성공 정도는 각각 달랐는데, ‘루이스’는 개인적 가치와 기업 세계의 현실 사이에서 균형을 유지할 수 있었으며, 그 결과 자신의 경력에 도움이 되는 윤리적인 행동을 하였으며, ‘아다리오’는 건전한 개인적 가치를 가지고 있었지만, 세이어 마이크로월드의 경쟁적인 업무환경 속에서 현실적으로 자신의 개인적 가치를 적용하는 데 실패했고, 결과적으로 그는 맥닐의 해고를 막지 못했고 자신의 직업상 경력도 위험에 빠졌음(p157). ⑧‘사키’는 개인적 가치와 조직의 가치를 밀접하게 연결시켜 나갔을 뿐만 아니라, 회사 밖의 반대자들과 동조자들이 무엇을 하려고 하는지 예측해 냈는데, 그 결과 세상을 뒤흔든 약품의 시판이 가능했음(p157). 19세기 독일의 철학자 ‘프리드리히 니체’(Friedrich Nietzsche)는 다음과 같은 글을 남겼는데, “나는 위대한 인물 - 팽팽한 긴장을 유지하는 활-이 육성되는 것은 반대자의 존재와 그가 야기하는 감정 때문이라고 믿는다.” 결단의 순간에는 그러한 ‘반대자’와 ‘감정’이 함께 생생하게 드러나는데, 결단의 순간을 통해서 이상주의를 품고 있는 우리의 마음과 실제 흐트러진 현실 속에 있는 직무 사이에서 균형을 유지하게 되며, 그때 결단의 순간은 단순히 지적인 활동만이 아니며, 영감을 행동으로 옮기고 개인적 성장을 이룰 수 있는 기회임(p157). ⑨[부록. ‘결단의 순간’에 대한 지침] 개인의 경우 : 나는 누구인가? 1. 이 상황에서 갈등을 빚는 감정과 직관은 어떤 것들인가? 2. 갈등을 빚고 있는 가치들 중 어느 것이 나의 삶에 가장 깊이 뿌리내려 있는가? 3. 상상력과 담대함을 가지고 옳은 일이라고 생각되는 방향으로 개인적 결단을 실행에 옮기기 위해서는 현실적 조건에 어떻게 대처해야 하는가?(p158) 작업 집단 관리자의 경우 : 우리는 누구인가? 1. 이 상황에서 윤리 문제에 대한 강력하고 설득력 있는 다른 해석이 있다는 그것은 어떤 것인가? 2. 어떤 해석이 조직 내에서 빚어지는 갈등에서 승리하고, 다른 사람들의 사고에 영향을 미칠 것으로 예상되는가? 3.나는 조직 내에서 내가 소중히 여기는 가치를 명시할 수 있는 프로세스를 만들어 놓았는가? ⑩최고 경영자의 경우 : 회사는 누구인가? 1. 나는 나의 지위와 우리 회사의 강점을 지키기 위해서 가능한 모든 일을 해 왔는가? 2. 나는 우리 회사의 사회적 역할과 주주와의 관계에 대해 창의적이고 대담하게 생각해 왔는가? 3. 나의 비전이 실현되도록 하려면 치밀성, 창의성, 강인함을 어떻게 조합해야 하는가?(p159)
● 비평
 필자는 고위 경영자의 자신 의견 관찰을 위해 반대자, 동조자를 주의깊게 보아야 한다고 주장하며, 치밀성․창의성․강인성을 어떻게 조합해야 하는가?를 마키아벨리의 사자와 여우의 비유를 통하여 설명하며, ‘사키’의 피임약 출시와 관련되어 취한 입장의 번복을 통해 문제를 여우와 같이 해결한 예시를 들고 있음. 결국 개인의 가치를 업무환경에 적용함에 있어서는 탁월함과 시의적절성 및 넓은 안목이 필요함을 잘 설명하고 있음. 
● 토의
 ‘리더’로서 치밀성․창의성․강인성을 잘 유지하면서 주위의 동조자․반대자를 살피고 자신의 의견을 이루어나감에 있어서 필수적인 요소는 무엇?

리더십(조셉바다리코)_25하우스(이현재)_결단의순간을위한준비.hwp

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