[하우스리더십학교] 제25-27강 리더십-10(혁신의 리더십)

https://youtu.be/uu8hz9yYsVM?si=lfYpR4zEGePh_88l

House Leadership School

 

리더십 제5장 5가지 리더십 스타일(찰스파커스, 수지펫로퍼)

□ 요약(제5-4장 5가지 리더십 스타일 : 인적자원형‧전문가형 리더십)

①‘자이엔’의 인적자원 관리에 대한 관심을 나타내는 한 가지 일화가 있는데, 그는 뉴질랜드에서 캘리포니아 주 레드우드에 있는 질레트 지사로 관리자 한 명을 전근시킨 적이 있었으며, 그 이유는 그 관리자가 상당한 유망주였고 전근을 시키는 것이 경력과 기업 전체의 이익이 된다고 생각하였기 때문임(p178). 처음에 뉴질랜드 본부장은 ‘자이엔’에게 그 관리자가 절대로 그의 고국인 뉴질랜드를 떠나지 않을 것이라고 하였지만, ‘자이엔’은 그를 설득하기 위해 직접 뉴질랜드로 갔고 결국 그 사람의 동의를 받아내었음(p178). ②다른 인적자원형 경영자도 인적자원 관리에 유사한 관심을 보이고 있는데, 영국의 식품업체인 유나이티드 비스켓(United Biscuits)의 최고경영자인 ‘에릭 니콜리’(Eric Nicoli)는 6개월 주기로 수백명의 종업원들의 성과를 평가하는 시스템을 주관하고 있음(p179). 이 시스템의 목적은 의욕적이면서 관심이 많고, 낙천적인 종업원을 찾아내어 보상하고, 반면 그렇지 못한 사람들은 퇴출시키기 위한 것임(p179). ③이렇게 많은 종업원들에 대한 관심을 갖기 위해서는 많은 시간을 필요로 하지만, 이들 최고경영자들은 이러한 과정이 최고 경영자가 통제할 수 없는 수많은 상황에서, 그리고 최고경영자의 능력 밖의 것들을 관리할 수 있는 유일한 방법이라고 생각하고 있음(p179). 대부분의 인적자원형 경영자들이 기업에 대한 충성이나 정직과 같은 예측할 수 있는 ‘기업형’ 가치를 가지고 종업원들을 중요하게 생각하지만, 동시에 개인에게 권한을 위임하는 것도 중요하다고 믿고 있으며, 이러한 최고경영자들은 기업의 승인 없이도 신속하고 자유롭게 행동할 수 있는 권한을 조직 구성원들에게 주고 있음(p179). ④이 권한은 이미 회사의 방식에 순응하고 이에 따라 행동하고 있는 종업원들에게 부여되는 것인데, 인적자원형 경영자들에 의해 효과적으로 경영되는 조직에서는 이와 같이 공인된 종업원 수가 많은 편임(p179). 1991년 미드웨이 항공(Midway Airlines)이 폐업할 때 사우스웨스트 항공에서 있었던 일들을 생각해보면, 미드웨이 항공의 폐업 발표가 진행되고 있는 동안에 달라스에서 온 사우스웨스트 항공의 종업원들은 시카고 공항에 있는 미드웨이 항공의 모든 게이트를 물리적으로 점령하였으며, “나는 그들이 떠날 때 시카고로 가는 것을 전혀 몰랐다. 단 한통의 전화도 받지 못했다” ‘켈러허’는 이같이 회상하고 있는데, “그들은 나중에 와서 말했다. ‘안녕하세요, 당신이 알면 좋아할 일을 이제 막 끝냈습니다.” 그들은 승인을 받지 않았었는데, “우리들은 상당한 일체감을 가지고 있었기 때문에 그럴 필요가 없었다.”고 ‘켈러허’는 말하고 있으며, 기업전략을 매일 실행해 나가는 과정에서 나타나는 ‘가치의 일치감’과 이로부터 유발되는 ‘행동의 일치감’이 ‘인적자원형 리더십’의 핵심임(p180). ⑤[전문가형 리더십 : 지식을 중시한다] 인터뷰에 응한 최고경영자 중 15%도 되지 않는 사람들이 ‘전문가형 리더십’을 선호하였는데, 비율이 적음에도 불구하고 뚜렷한 특징을 가지고 있으며, 이들의 주요 임무는 조직 내 종업원들의 상하좌우에 관계없이 경쟁력 있는 전문가를 선발하여, 격려하고 이들의 전문성을 확산시키는 것임(p180). 달리 표현하면, 이 스타일의 최고경영자들은 조직이 경쟁자와 차별되고, 이로 인해 기업이 지속적인 경쟁우위를 확보하기 위해서는 특정의 전문성을 창조해야 한다고 믿고 있었는데, 여기서 말하는 전문성은 ‘프로세스(process)’일 수 있음(p180). ⑥남아프리카의 광업회사인 앵글로 아메리칸(Anglo American)의 최고경영자인 ‘주리안 오길비 톰슨’(Julian Ogilvie Thomson)은 많은 시간을 심광(深廣) 기술을 더욱 발전시켜 조직 내에 보급하는 데 할해하고 있으며, 한편 세계적인 광고대행사인 오길비 앤드 매터(Ogilvy & Mather)의 최고경영자인 ‘샤롯데 비어스’(Charlotte Beeres)가 추진하는 것과 같이 고객과 브랜드의 관계에 대한 아이디어와 기술의 패키지가 그 기업의 전문성이 될 수도 있음(p181). 전문성은 또한 ‘개념(concept)’일 수도 있는데, 모토로라(Motorola)에서는 ‘굴복할 수 없는’ 품질에 대한 관심으로 기업의 업무를 재정의하고 있으며, 그러면 최고경영자가 ‘전문가형 리더십’을 사용하는 경우는 언제일까? 그것은 잘 고안되고 개발된 핵심역량이 경쟁우위를 획득하고 유지시킬 수 있는 가장 확실한 방법이라고 믿고 있을 때임(p181). ⑦(전문성을 통한 기업의 역량 강화와 경쟁우위 확보) 전문가형 경영자들은 다른 범주의 최고경영자들보다 기업 내에서 보내는 시간이 많은데, 기업의 세부적인 업무에 관여하기 보다는 기업의 역량을 강화하기 위한 전략 수립에 초점을 두기 때문임(p181). 예를 들어 사람들을 채용할 때도 전문가형 경영자들이 직접 인터뷰하지는 않지만 채용 과정을 뒷받침하는 전략을 구상하고 감독하며, 이를 통해 해당 부문에서 경험이 많거나 그 분야에 충분히 몰두할 수 있는 성향이 있는 사람들을 채용하고, 동료들과 자신의 전문성을 공유하고, 계속해서 전문성을 키워나가는 종업원들에게 인센티브를 주는 프로그램을 개발함(p182). ⑧이 범주의 최고 경영자들은 보통 데이터를 수집하거나 분석하는데 많은 시간을 할해하지 않는데, 그들은 이런 업무를 수행하는 사람들에게 고객들을 위한 지식이나 능력이 어떤 것이며, 어떤 경쟁자가 현재 우위를 차지하고 있는지, 수위를 쟁취하기 위해서는 얼마의 비용이 필요한가를 결정하는데 도움이 될 자료를 수집하게 함(p182). 전문가형 최고경영자는 조직이 지향하는 전문 분야에 초점을 맞추도록 하고, 기업에서 최우선시 하는 것들이 무엇인지에 대한 메시지를 전달하는데 사용하는데, 예를 들어 모토로라의 전임 최고경영자인 ‘로버트 갤빈’(Robert Galvin)은 회의에서 품질관련 토의가 끝난 다음 사업단위의 실적에 관한 안건으로 넘어갈 때는 회의실에서 자리를 비우곤 하여, 그의 최대 관심사항과 기업의 역량이 품질에 있다는 것을 행동으로 분명하게 보여주곤 했는데, 이들 경영자들의 역할은 조직이 추구하는 전문성을 강화하는 프로그램이나 시스템을 개발하는 데에도 탁월한 능력을 발휘해야 함(p182). ⑨휴스톤에 있는 쿠퍼 산업(Cooper Industries)의 최고경영자인 ‘로버트 시지크’(Robert Cizik)는 공장의 작업방법과 시설수준을 조사해서 개선방안을 마련하는 생산전문가팀인 ‘SWAT팀’을 발족하였는데, 이 팀은 보고서를 직접 최고경영자에게 전달할 정도로 위상이 높았으며, 심지어 승진을 원하는 관리자는 의무적으로 이 팀에서 1년의 필수 이수기간을 거쳐야 될 정도로 중시됨(p183). 앵글로 아메리카에 있는 ‘오길비 톰슨’도 세계 곳곳에 지사를 순회하면서 현장관리자 역할을 수행하는 ‘컨설팅 엔지니어’라는 고도의 숙련도를 가진 요원들을 선발하고 있는데, 이 컨설팅 엔지니어들은, 예를 들어 프리미어의 다이아몬드 광산에서 탁월한 능력을 보이고 있는 사람들의 아이디어를 나미비아나 보츠와나에 있는 디 비어스 그룹의 광산에서 활용할 수 있게 함으로써 추가 비용 없이 부가가치를 실현시키고 있음(p183). ⑩한편 직접 컨설팅 엔지니어를 선발하는 ‘오길비 톰슨’의 행동은 기업의 전문성에 대한 경영자의 관심을 나타내는데, 이 연구에서 전문가형 경영자들의 비중은 상대적으로 적었는데, 이러한 ‘리더십’을 유지하기가 어렵기 때문이며, 끊임없이 변하고 있는 시장상황에서 전문성을 유지하기는 매우 어려움(p183). 사실 이 범주에 속하는 최고경영자들이 이 점을 인정하고 있는데, ‘시지크’도 그의 회사가 발전하기 위해 새로운 역량을 획득할 필요가 있다고 생각하며, ‘비어스’도 모든 경쟁자들은 언제든지 오길비 앤드 매터(광고대행사)가 개발한 마케팅 기법인 ‘상표 프린트(brand print)’와 ‘상표 프로스(brand probe)’를 도용할 수 있다고 말하고 있는데, 하지만 이 스타일에 속하는 많은 사람이 그러하듯 ‘비어스’도 조직이 해야할 일에 초점 맞춤(p184).
● 비평
 필자는 많은 CEO들이 인적자원형 ‘리더십’을 소유하고 있음을 질레트와 사우스웨스트 항공의 예를 통해 적절히 설명함. 아울러, ‘전문가형 리더십’의 형태는 많지 않음을 언급하며, 이는 현대사회의 빠른 변화환경에 기인한 것을 밝힘
● 토의
 ‘전문가형 리더십’을 유지해 나가기 위해서 조직이 취해야 할 행동은?

□ 요약(제5-5장 5가지 리더십 스타일 : 규제형 리더십_통제 시스템 중시함)

①기업가 정신을 최대한 살린 소프트웨어 기업에서부터 보수적인 은행에 이르기까지 모든 기업들이 규제(box)를 가지고 있는데, 규제란 조직 구성원 모두가 따라야 할 절차와 재무적, 문화적 통제 장치의 집합체를 의미함(p184). 모든 최고경영자들은 이러한 통제수단을 설계, 유지하고 또한 이를 이용해 사업부들과 종업원들의 성과를 측정하는데 많은 시간을 할해하지만, 진정한 ‘규제형 리더’들은 이런 것은 아주 기본적인 업무라고 생각하는데, 이러한 스타일의 최고경영자들은 안전이 최상의 관심거리인 항공산업이나 은행처럼 규제산업에 속한 기업들에서 흔히 볼 수 있으며, 이러한 경영자들은 사실상 실수라는 것을 허용하지 않는데, 이와 같은 인식 탓에 그들은 엄격한 규제의 설계와 실행을 최고경영자의 최우선적인 과제라고 생각함(p184). ②규제형 최고경영자들은 종종 인적자원형 경영자들과 비슷한 의견을 보일 때가 있는데, 이 2가지 스타일의 ‘리더’들은 둘다 모두 구성원들이 어떠한 환경에서도 최고경영자처럼 행동할 수 있는 조직을 설계하려고 하기 때문임(p185). 하지만 이를 위해 규제형 최고경영자들은 인력개발과 가치관의 주입이 아니라 통제 시스템을 이용하며, 이 범주에 속하는 경영자들 중에는 ‘통제의 틀을 구축하여 경제성을 달성하는 일’이 자신의 1차적인 책임이라고 말하는 이들이 많음(p185). ③즉, 규제형 최고경영자들은 용인되는 행동과 결과에 대한 명확한 규칙과 보상 시스템을 마련하고, 이러한 통제 시스템하에서 납기를 맞추지 못하거나, 예상하지 못한 손실, 또는 사업부나 종업원들의 평균 이하의 성과와 같은 예외적인 사항들에 많은 관심을 기울임(p185). 이를 위해 이들은 자주 내부자료를 재검토하거나, 외부감사, 종업원 등급기준, 엄격한 정책 및 재무 보고서 작성을 추진하며, 팀원들이나 사업부의 책임관리자 회의를 하고, 자원배분에 대한 요구나 새로운 프로그램에 대한 제안서를 검토하면서 현장보다는 기업내부에서 대부분의 시간을 보내는데, 그들은 성과와 관련된 현장보고서를 유심히 살펴보고 추가적인 데이터를 자주 요구하면서, 현장에서 무엇을 보고 듣는지에 대해 세밀하게 질문함(p185). ④규제형 최고경영자들은 조직 내적, 외적인 의사소통에 대체로 깊숙하게 관여하는 경향이 있는데, 벨기에에 위치하고 있는 국제적 금융서비스 기업인 포티스(Fortis)의 최고경영자 마우리스 리펜스(Maurice Lippens)는 자신의 가장 중요한 역할이 조직에 ‘정통성의 압력’을 가하는 것이라고 말하는데, 이것은 위에서 언급한 규제형 경영자들의 활동을 모두 포괄함(p186). (절차와 재무적, 문화적 통제 시스템을 통한 규제) 조사 대상 최고경영자들의 30%가 규제형 최고경영자들로 여겨질 만큼, 위에서 언급한 경영 기법들에 시간과 관심을 쏟고 있었는데, 예를 들면 ‘리펜스’는 각 사업단위의 성과를 지속적으로 감시하기 위해 수백명의 감사들을 고용하고, 각 사업부의 경쟁자 뿐만 아니라 다른 사업부에 대해서도 벤치마킹하고 있었음(p186). ⑤홍콩상하이 은행으로 알려진 HSBC(HSBC Holdings)의 최고경영자인 ‘존 본드’(John Bond)는 기업의 정보기술 시스템의 모든 측면을 통제하는 가이드라인을 가지고 감독하고 있는데, 은행의 컴퓨터 네트워크를 운영하는 소수의 전문가들은 런던 본사에 있으며, 이들은 어떤 해커도 ‘농락할 수 없게’ 시스템을 유지해야 하는 책임을 지고 있음(p186). ‘본드’는 은행 정보 시스템의 모든 측면을 세심하게 감독하는데, “모든 사업단위는 개발을 위해 무엇을 해야 하는지, 운영을 위해 무엇이 필요하며, 무슨 설비를 구입해야 하는지에 대한 기술계획을 매년 작성한다. 그리고 그 결과는 최종적으로 PC로 전송되어 검토하게 된다. 이를 통해 ‘말레이시아에 필요한 컴퓨터는 인도네시아에서 가져다 쓴다.’는 식의 결론을 내릴 수 있으며, 런던에서부터 전세계에 걸쳐 설비 이동을 관리할 수 있으며 이런 작업은 매우 세밀하게 진행되는데, 물론 사람들이 그다지 좋아하지 않는다는 것을 알고 있다.”(p187). ⑥‘본드’가 ‘규제형 리더십’에 내포되어 있는 부정적인 효과를 인식하고 있는 유일한 최고경영자는 아닌데, 통제 시스템은 통제받는 사람들의 입장에서는 매우 견디기 힘들지만, 대부분의 사람들은 최고경영자들이 생각하듯이 ‘규제형 리더십’이 강력한 경쟁무기인 명료성과 예측 가능성을 제공한다는 데에 동의함(p187). “우리의 사업은 신뢰를 기반으로 한다.” ‘본드’는 68개국 3,000개의 은행지점을 보유하고 있는 HSBC를 두고 이렇게 말하며, 이 기업은 통제 시스템을 통해서 지점이나, 국가, 시기(연도)의 구분없이 은행원과 신용관리자에 의해 일관성 있는 성과를 낼 수 있으며, 이러한 일관성 때문에 고객으로부터 신뢰를 얻을 수 있다고 ‘본드’는 말함(p187). ⑦‘규제형 리더십’은 엄격한 정책과 재무적 통제가 요구되는 산업에서 우세한데, 일부 최고경영자들은 보다 문화적 특성이 강한 규제방식을 이용하기도 하며, 한 예로 프랑스의 국제 보험회사인 AXA 그룹의 사장인 ‘끌로드 베베아르’(Claude Bebear)는 12개국 5만 명 종업원들의 목표와 행동, 우선순위를 일치시키기 위해 많은 상징과 단어들로 구성된 공통언어를 고안했음(p187). ‘TNT 행동(TNT action)’과 ‘부동의 함정(trap of immobility)’ 등이 바로 그런 공통 언어인데, ‘TNT 행동’은 사업부와 국적을 막론하고 의사결정의 신속한 실행을 표현하는 말로 사용되며, ‘부동의 함정’은 종업원들이 변화를 꺼리게 될 때, 그들 스스로 처한 상황을 설명하는 말임(p188). 
● 비평 및 토의
 필자는 HSBC를 통해 ‘규제형 리더십’을 잘 설명함. 이 리더십의 장‧단점은?

□ 요약(제5-6장 5가지 리더십 스타일 : 규제형 리더십, 혁신형 리더십)

①‘TNT 행동’이나 ‘부동의 함정’과 같은 공통의 언어를 사용하는 취지는 보험 및 금융 서비스산업에서 중요한 경쟁력인 자율성과 명확성에 입각하여 정보와 기술을 교환할 수 있도록 종업원들의 사고방식을 일치시키는데 있음(p188). 이 회사는 ‘AXA네틱스(AXAnetics)’라고 불리는 이 공통언어를 최근 이 회사의 대학으로 개조된 프랑스의 한 성에서 매년 수천명의 사원들에게 교육시키는데, 근본적으로 통제 시스템에 관심을 갖고 있는 규제형 경영자들이라도 평상시에 관심을 두지 않던 독창적이고 이단적인 행동을 권장하는 경우가 있는데, 예를 들어 뱅크아메리카(BankAmerica)의 회장인 ‘리처드 로젠버그’(Richard Rosenberg)는 기업 전체에 도입할 수 있는 참신하고 혁신적인 마케팅 아이디어를 찾기 위해 종업원들이 보낸 수많은 글을 읽음(p188). ②영국의 대규모 은행인 내트웨스트 그룹(NatWest Group)의 최고경영자인 ‘데릭 완레스’(Derek Wanless)는 개인들이 팀 내의 고도로 구조화된 역할에서 벗어나 다각화, 신제품이나 서비스와 같은 이슈에 대해 창조성을 발휘하도록 몇 개의 팀을 직접 지도함(p188). ‘영국 항공’(British Airways)의 ‘콜린 마샬’(Colin Marshall) 회장은 정규적으로 ‘불평 청취(listening to the moaning)’의 명분을 가지고 공항과 사무실을 방문해 소그룹의 종업원들과 만나는데, 그는 가끔 지나친 권력 집중화에 대한 불평을 듣지만, 구성원들은 사실 조직이 강력하게 통제하는 목적이 무엇인지 잘 이해하고 있으며, 그는 모든 ‘리더십’ 스타일 중에서 ‘규제형 리더십’이야 말로 고객이 원하는 것을 가장 최선의 방법으로 제공할 수 있다고 단언함(p189). ③[혁신형 리더십 : 변화를 선호한다] 혁신의 중요성을 언급하지 않고 최고경영자가 되는 것은 어려운데, 혁신을 긍정적으로 다루는 기사들이 많이 나오고 있는 가운데, 주주에서 사원에 이르기까지 사실상 기업과 관련된 모든 이해 당사자들은 기업에서 변화가 진행되거나, 가까운 장래에 변화가 계획되어 있기를 바람(p189). 사실 이번 연구에 참여한 최고경영자들만이 사실상 ‘혁신형 리더’의 범주에 속한다고 볼 수 있는데, 이러한 최고경영자들은 그들의 주요 임무가 회사의 모든 것을 샅샅이 재검토하도록 지시하는 것이라고 생각하고 있음(p189). ④‘전략적 리더’들과 달리 ‘혁신형 리더’들은 조직의 종착역이 어디인지에 초점을 맞추는 것이 아니라, 어떻게 그곳에 갈 수 있는지 그 과정에 관심을 두고 있는데, 이러한 최고경영자들은 사업관행과 제품에 대한 지속적인 의문을 갖고 끊임없이 재설계하면서 위험에 도전하는 환경을 만듬(p190). 이들은 변화란 일관성 있게 결과를 산출하는 최선의 방법이라고 생각하며, ‘혁신형 리더’들이 이끄는 기업은 대부분은 높은 수익성을 나타내지만, 그들은 대체로 사업의 발전을 위해 요구되는 심도 있는 변화는 아직 실행되지 않았다고 믿으며, 따라서 그들의 직무는 계속적으로 혁신의 분위기를 만드는 것인데, 사실 이러한 최고경영자의 주요 관심사는 단순히 보다 낳은 기업을 만드는 것이 아니라 모호성, 불확실성, 대혼란을 능동적으로 수용하는 조직을 만드는 것임(p190). ⑤다른 범주에 속하는 최고경영자들과 비교하면 ‘혁신형 리더’들은 감독이나 보고서, 계획 과정, 가이드 라인 등에 대해서는 무관심한 편인데, 그들은 변화를 주도하기 위해 종업원, 고객, 공급자, 주주들과 면담을 하면서 사람들을 격려하고, 변화가 진행 중일 때는 적어도 참아줄 것을 요구하는 데 많은 시간을 보냄(p190). 이러한 과정에서 예외적인 사람은 아무도 없으며, ‘혁신형 리더’들은 부지런히 공장을 방문하여 현장 작업자들과 대화를 하고, 기업 야유회에 참석하기도 하며, 매일같이 전자우편과 음성 사서함의 질문에 대답함(p190). ⑥그리고 이들은 기업의 모든 영역에 대해 동일한 관심을 갖고 있는데, 만약 어떤 분야에 특별한 관심을 보인다면, 그것은 아마 ‘보상제도’일 것이며, 새롭고 예상하지 못한 변화에 대해 사람들이 가지는 반감을 극복하는 가장 강력한 수단이 승진과 보상이기 때문인데, 많은 ‘혁신형 리더’들이 최우선시하는 것은 기업의 성과측정 방법과 보상시스템을 개선하는 것임(p191). 예를 들어 인사담당 관리자들에게 기존 관례를 깨고 리스크를 감수할 준비가 되어있는 사람들을 채용할 것을 요구하고, 실제로 그렇게 되었을 때 보너스를 주며, R&D 부서의 엔지니어나 과학자는 제품확장보다는 파격적인 제품을 개발했을 경우에 보상을 받게 됨(p191). ⑦투자은행인 골드만 삭스(Goldman Sachs)의 전 파트너였던 ‘스티븐 프리드만’(Stephen Friedman)의 경우는 변화를 촉진시키기 위해 어떻게 보상 시스템을 이용해야 하는지를 보여주는 좋은 예인데, 은행의 ‘리더’들이 경쟁력 강화를 위해 국제화해야 한다고 결정을 내렸을 때, 해외지사를 지원한 사람은 거의 없음(p191). “사람들은 해외지사 근무가 경력에 크게 도움이 되지 않으리라고 생각했고, 배우자들도 원치 않았기 때문이다. 그래서 우리는 예외적으로 탁월한 능력을 가진 젊은 은행가들을 선발하여 두 직급을 특진시켜 현지국에 파트너로 파견하였다. 이것은 특히 아시아 지역 파견에 따른 개인적인 희생의 보상이었다.”(p191) ⑧(당근과 채찍을 이용한 합의 형성) 대체로 변화는 조직 구성원들을 당황스럽게 만들 수 있기 때문에, ‘혁신형 리더’들은 어려운 여건에서 그들의 새로운 아이디어를 실현시켜 나가야 하는 경우가 많은데, 이러한 어려움을 극복하는 한 가지 방법이 ‘합의 형성’(consensus building)임(p192). 1980년대 초반 ‘프리드만’은 최초로 변화를 추진하면서 투자금융 부분에서 전략기획위원회를 구성하였는데, “우리는 상위 관리자층 밑에 있는 총명하고, 구습을 타파할 수 있는 젊은이들로 위원회를 구성하였다. 그들 대부분이 상대적으로 낮은 직급이었기 때문에 현상 유지에 대한 의무감이 적었다.”(p192) ⑨이 위원회의 몇몇 구성원들은 골드만이 정크본드 사업에 진출해야 한다고 제안하였는데, ‘프리드만’은 이 아이디어를 지지하였으며, 그러나 보수적 성향이 강한 은행 분위기에서는 그의 개인적인 열성만으로는 그것을 실행하지 못할 것이라는 점을 알았음(p192). 도움을 청하기 위해 ‘프리드만’은 경험과 능력이 있고 매우 신중한 파트너에게 ‘골드만’이 정크본드 사업에 진출해야 하는지와 어떻게 시작해야 하는지에 대한 자문을 구하였는데, “그는 풍부한 자료와 유용한 보고서를 통해 위원회에서 내린 결론과 동일한 결론을 제시하였고, 그리고 지금까지 그 사업을 지지하고 있으며, 직접 그 사업에 참여하고 있다.”고 골드만은 설명함(p192). ⑩‘혁신형 리더’들은 종종 ‘합의 형성’의 방법과 다른 수단을 혼용했으며, 다소 상반되는 내용일 수도 있는데, 사업을 영위하는 새로운 방식에 대한 최고경영자의 강한 의지를 극적이면서 공공연하게 제시하는 것임(p192). 테네코(Tenneco)의 최고경영자인 ‘다나 메드’(Dana Mead)는 사업부가 달성하기에 벅찬 성과기준을 설정한 다음, 이 기준에 따라 예산을 편성하는데, 그리고 그는 5개 사업부문의 경영자들에게 공개적인 토론장에서 성과기준의 달성 정도에 대해 매월 발표회를 갖도록 하였으며, “이러한 과정이 사람들에게 주는 스트레스는 매우 크다. 하지만 분명히 효과는 있다.” 이 스타일에 속하는 다른 경영자들과 마찬가지로 ‘메드’도 의사소통을 위해 기업의 뉴스레터를 열심히 이용하며, 그리고 혁신적 제품이나 프로그램을 제안하는 부서들을 칭찬하는 비디오를 매주 또는 분기별로 제작하고 있고, 효과적인 변화를 성공적으로 추진하지 못한 관리자들을 즉시 해고하고, 동일한 이유로 전체 사업부를 재편하는 등 직접 행동으로 조직원들과 의사소통함(p193). ⑪W. R. 그레이스(W. R. Grace)의 전임 최고경영자인 ‘볼듀’(J. P. Bolduc)는 기업의 새로운 비전에 맞지 않는다는 이유로 가장 성과가 좋은 제조업체 중의 하나였던 벨기에의 침구소재 생산업체를 포기하였는데, 이러한 행동은 기업에 ‘문화적 충격’을 줌(p193). 그는 “우리가 하려고 하는 것을 아무도 믿지 않았다. 그래서 우리의 강한 의지를 분명하게 보여줄 수 있는 방법이 필요했다.”라고 말했으며, 이런 행동은 ‘혁신형 리더’가 합의를 형성하는 또 다른 단면을 보여주는 것이라고 할 수 있음(p193).
● 비평 및 토의
 필자는 ‘혁신형 리더’를 통해 조직에 높은 수익성을 가져오며, 보상제도를 개선하려는 성향이 있음을 잘 밝히고 있음. 실질적 ‘합의 형성’을 위한 방법? 

리더십(찰스파커스,수지펫로퍼)_25하우스(이현재)_5가지리더십스타일2.hwp

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