[하우스리더십학교] 제25-29강 리더십-12(리더의 성실성_integrity)

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House Leadership School

 

리더십 제6장 경영의 인간적 측면(토머스 틸)

□ 요약(제6-2장 경영의 인간적 측면 : 성실성)

①훌륭한 경영자의 또 다른 특징은 성실성(integrity)이며, 모든 경영자들은 자신이 스스로 성실하다고 믿는데, 그러나 실제로 많은 사람들이 그 개념을 잘 모르고 있고, 어떤 사람들은 성실성을 비밀유지나 맹목적인 충성과 비슷한 것으로 생각함(p214). 일관성을 견지하면 성실한 것으로 여기는 사람도 있으며, 또 어떤 사람들은 성실성을 신중함이나 우직함으로 이해하기도 하며, 단순히 거짓말을 하지 않으면 되는 것으로 혼동하기도 하는데, 경영에서 성실성이 지니는 의미는 어떤 다른 것보다도 모호하고 어려운 개념임(p214).  ②성실성이란 책임감을 나타낼 뿐만 아니라 명확하고 일관성 있는 의사전달을 의미하며, 또 정직한 대리인이 되고, 약속을 잘 지키며, 자신을 이해하고, 다른 사람들을 곤궁에 몰아넣고자 계략을 쓰지 않음을 의미하는데, 성실성이란 보통 우리가 명예라고 부르는 것과 상당히 비슷한 개념이며, 자기 자신에게 조차 거짓말을 하지 않는 철저함을 뜻함(p214). 존슨앤존슨이 타이레놀 사건에 대처한 방법이나, P&G가 여성 생리대 제품인 릴리 탐폰(Rely Tampons)의 생산을 중단했던 것을 생각해보면, P&G는 검증되지는 않았지만 건강을 심각하게 해칠지도 모른다는 잠재적인 이유만으로도 큰 손실을 감수하고 제품을 철회했던 것임(p214). ③이 사례들을 존슨맨빌(Johns-Manville)이 석면 참사 사건에 대해 대처했던 방식과 비교해 보면, 30년 이상을 맨빌의 경영자로 일했던 ‘빌 셀스’(Bill Sells)는 스스로 ‘20세기 들어 기업이 저질렀던 최대의 실수’라고 불렀던 이 사건에 대해 다음과 같이 말했음(p214). 실수는 이 회사가 석면을 제조하거나 판매했기 때문에 발생한 것이 아니었는데, 이미 기업들은 수백 년에 걸쳐 치명적인 화학물과 폭발물을 생산해 왔고, ‘셀스’에 의하면, 수천 명의 생명을 빼앗고 산업을 황폐화시킨 맨빌의 실수는 바로 자기기만 때문이었는데, 맨빌의 각 계층의 관리자들은 1940년대에 나타났던 광범위한 산업피해의 증거들을 인정하려 들지 않았는데, 그때에는 이미 그 해악이 널리 진행된 이후였음(p215). ④위험에 대한 기존의 증거는 물론 새로운 증거가 우후죽순처럼 발견되었지만, 그들은 수십 년 동안 이를 부인하기에만 급급했으며, 맨빌은 벙커를 사수하는 듯한 방어의식만을 계속 견지해 왔는데, 즉, 사실을 인정하려 하지 않고, 고객과 종업원들이 석면이 위험하다는 것을 스스로 알고 대처하리라고 안이하게 가정함(p215). 또 100년 동안이나 교묘히 진실을 감추어 온 이 회사에 이제는 뭔가 변화가 필요하고, 또 변화가 가능하다는 생각마저 거부했는데, 맨빌은 석면 피해와 관련해서 어떠한 의학적 연구에도 지원을 거의 하지 않았으며, 이미 알고 있었던 피해 사실을 알리려는 노력도 하지 않았을 뿐만 아니라, 석면이 가져다 줄 폐해에 대해서 어떠한 자발적인 책임도 지려 하지 않았음(p215).  ⑤제품생산에 직접 관련이 없는 투자는 성공에 기여하지 못한다는 고정관념에 사로잡혀 있었고, 되는 대로 만들어진 몇 가지 안전수칙만을 지켰을 뿐이었는데, 그러나 이러한 안이한 조치는 종업원들의 건강에 비극적인 결과를 초래했고, 회사의 유지비용, 생산성, 이윤에 심각하게 부정적인 영향을 끼침(p215). ‘셀스’가 이러한 회사방침에 반대했을 때, 그의 상사는 “빌, 당신은 회사에 충성심이 없군” 하고 말했고, ‘셀스’는 “아닙니다. 당신이 틀렸습니다. 나야말로 이 회사에서 충성심 있는 유일한 사람입니다.”라고 대꾸함(p216). ⑥1년 반 동안 근무하면서, 그는 노사관계, 생산성, 분진감소, 수익성, 건강, 안정 등이 모두 기업의 ‘성실성’이라는 동일한 이슈를 구성하고 있는 여러 측면들이라는 사실을 서서히 그리고 고통스럽게 깨닫게 되었으며, 곧 공장건물의 모든 안전장치를 교체하거나 혹은 새로 제작하기 위한 50만 달러 규모의 프로젝트에 착수함(p216). 하지만 이러한 노력이 이루어졌던 1970년대 초반은 석면과 그 희생자를 구하기에는 너무 늦었으며, 그러나 ‘셀스’는 그가 유리섬유 사업본부의 책임자로 부임했을 때인 1980년대에도 그의 통찰력을 유감없이 발휘했음(p216). ⑦먼저 모두가 경원시했던 석면 연구에 지원을 아끼지 않았고, 회사가 알게 된 제품의 잠재적인 폐해나 건강상의 위험에 대한 정보를 전화나 팩스, 편지, 기자회견, 비디오테이프, TV생방송, 경고문 등에 즉각적으로 완전히 공개했으며, 당장의 회사 입장에만 급급해서 결과를 왜곡하려는 모든 불성실한 행동을 적극 금지함(p216). 물론 사업상의 성실성은 기업행위의 결과를 사실 그대로 받아들이는 것을 의미하지만, 위대한 경영자에게 그것은 개인적으로 책임을 지는 것을 의미하기도 했는데, 충성심이 없다고 ‘셀스’를 비난했던 상사는 불리한 증거나 반대 의견을 듣기 싫어했음(p217). ⑧그러나 ‘셀스’는 사업본부에 부임했을 때, 열린 마음으로 종업원들의 비판이나 다른 주장을 귀담아 들었는데, 이것은 경영자들에게는 상당히 스트레스를 받는 일이었으며, 왜냐하면 이는 마치 조직과 윤리라는 두 주인을 섬기는 것과 같고, 또 이런 일은 실행이 잘 되었을 때조차도 다른 사람의 지지를 받기 어렵기 때문인데, 이처럼 위대한 경영자에 대한 적절한 보상이란 아주 미묘한 문제임(p217). 1980년대 초반, ‘윌리엄 피스’(William Peace)는 웨스팅하우스의 합성연료 사업본부 책임자였는데, 당시 원유 가격이 하락하자 더 경쟁력있는 제품을 만들지 않을 경우 파산할지도 모를 위험에 처했으며, 그는 제품원가를 낮추기 위해 사업부의 130개 일자리 중 상당수를 없애기로 결정했으며, 회사를 인수할 가능성이 있는 사람들도 그 일자리들을 불필요하다고 보았을 것이기 때문에, 이러한 상황에서는 아무리 좋은 성과를 낸 직원이라 하더라도 해고를 하지 않으면 안 되었음(p217). ⑨그와 그의 사업부서 부서장들은 오랫동안 내키지 않는 회의를 벌인 끝에 15명의 해고자 명단을 작성했으며, 회의가 끝난 후 부서장들이 이 명단을 들고 해당자에게 해고 소식을 전하려고 했을 때, 피스는 이들을 멈춰 세웠음(p217). 그는 이 소식을 사업본부 총 책임자인 자신이 직접 전해야 한다고 느꼈는데, 왜냐하면 그는 종업원들이 앞으로 대량해고가 있을 것이라고 지례 짐작하는 것이 싫었고, 해고되는 종업원들에게 1대1로 직접 설명해 주는 것이 일종의 의무이자 예의라고 생각했기 때문임(p218). ⑩다음날 아침 15명의 무고한 해고 대상자들과의 면담은 장례식과 같았고, 해고 대상자는 낙담한 채 고개를 떨구었으며, ‘피스’는 이번 해고가 개인적인 업무성과와는 관련이 없다고 간곡하게 말하며, 사업본부와 다른 직원들을 살리기 위해서는 일부의 희생이 불가피하다는 점을 이해해달라고 설득함(p218). 해고자들은 논쟁하거나, 애원을 하거나, 자신들의 공을 무시하는 듯한 처사에 몹시 화를 내거나, 그의 냉혹함을 비난하기도 했는데, ‘피스’는 그들에게 동정을 표했고, 그들의 처지에 공감하였음(p218). ⑪그들의 비난과 질책을 받아들이고, 모든 질문에 솔직하고 구체적으로 답변함으로 가능한 한 따뜻한 마음을 전하고자 노력했는데, 격양된 분위기가 점차 누그러지고, 낙담에서 체념으로, 울며 겨자먹기 식으로 받아들이는 분위기로 돌아섰는데, ‘피스’는 그 어떤 회의보다도 고통스러웠다고 당시를 회상함(p218). 그러나 그들과 악수를 하고 헤어질 때쯤에는 그들이 해고 결정에 대해서는 아니지만, 그들을 직접 만나 이해를 구한 자신의 진의는 인정해 줄 것이라고 ‘피스’는 믿게 되었음(p219). ⑫‘피스’의 이러한 행동이 해고자 15명에게 어떤 영향을 미쳤는지는 수개월 후 곧 알게 되었는데, 한 바이어가 나타났고 자금을 투자해 줄 새로운 소유주도 등장했으며, ‘피스’는 해고했던 사람들을 재고용할 수 있게 되었는데, 그들에게 다시 일자리를 제의하자 이미 더 좋은 직장을 구해서 다니고 있던 사람들까지도 빠짐없이 전부 되돌아왔음(p219). 이는 한 경영자의 도덕적이고 인간적인 고민에 관한 이야기인데, 그러나 이 이야기의 또 다른 핵심을 역경에 처했을 때 책임감에 충실했던 한 경영자에 관한 것인데, 바로 이러한 용기가 충직하고 유능한 종업원들을 회사로 다시 돌아오게 한 것임(p219).
● 비평 및 토의
 필자는 경영자의 성실성에 대하여 석면회사의 ‘셀스’나 웨스팅 하우스의 ‘피스’의 예를 통해 잘 보여주고 있음. 회사에서의 성실성이 가지는 의미에 대한 생각? 

□ 요약(제6-3장 경영의 인간적측면: 권한위임과 부하직원에 대한 존중심Ⅰ)

①위대한 경영자는 ‘피스’가 그의 부하들에게 보여 주었던 것처럼 일종의 존중심을 아랫사람에게 가질 수 있어야 하는데, 이는 ‘권한위임’(empowerment)을 의미하기도 함(p219). 사람들이 경탄스러워 하는 경영자들은 그들의 권한을 위임하고, 부하들로 하여금 스스로 권한이 있고 유능하다는 감정을 갖게 해 주며, 그들로부터 창의성과 책임감을 최대한 끌어 내어 그들의 행동이 끊임없이 변하도록 만드는 사람인데, 1980년 ‘리카르도 셈러’(Ricardo Seemler)는 브라질 상파울루에 있는 가족 기업인 셈크(Semco)를 인수했으며, 당시 이 회사는 해상용 양수기, 상업용 접시세척기와 풍선껌에서 로켓 연료까지 모든 것을 섞는 혼합기 등을 제조하던 5개의 공장을 소유하고 있었음(p220).  ②예를 들어 출장 때도 복잡한 규율이 적용되었는데, 숙박비에 상한선을 엄격하게 정해 놓았고 집과의 장거리 통화를 몇 분 내로 제한했으며 영수증 처리에 복잡한 서류작성을 요구했으며, 또한 공장 근로자들은 매일같이 도난방지 보안검사의 대상이 되어야 했고, 화장실에 갈 때에도 허락을 맡아야 하는 등 그야말로 미성년자 취급을 당하고 있었음(p220). ‘샘러’는 이러한 구태를 과감하게 청산했는데, 그는 조직 내 직급을 3단계로 축소하고, 복잡한 규정집을 없애고 합리적인 상식으로 대체했으며, 공장 이전이나 회사 인수 등 회사의 주요 결정사안에 대해서는 공동 의사결정 방식을 채택했고, 이에 따라 전사원이 참여하는 민주적인 투표방식을 따랐음(p220). ③그는 회사의 이익을 사원들과 공유하는 시스템을 도입했고, 이를 제대로 시행하기 위해서 사업본부의 규모를 축소하고 그 운영 내용을 모든 종업원들에게 공개했는데, 회사를 대표해서 출장을 보내는 사람을 불신해서는 안된다는 간단한 논리에 입각해서 그는 출장비용 명세서를 없애고, 출장자들이 지출했다고 하면 믿고 이를 모두 정산해 주었음(p221). 또한 한 집안의 가장이요, 사회단체 간부나 예비역 장교들인 종업원들을 애들 취급하는 것은 온당치 못하다는 생각에, 시간급제 임금을 월급제로 바꾸었고 출퇴근 체크기와 보완검사를 폐지했음(p221). ④아울러 종업원들이 작업현장에서의 작업 목표와 방식, 그리고 시간까지도 자율적으로 조정하도록 하였는데, 그는 상여금이 회사의 전체 이윤에 의해 결정되는 상황을 만들면 회사 돈을 일급 호텔이나 렌터카에 낭비하고, 근무시간을 게을리 보내지 않을 것이라는 나름대로의 판단이 서 있었음(p221). 역시 그의 판단은 옳았으며, 첫해 매출액이 두배로 올랐고 재고는 급격히 감소했으며, 수년간 연구개발 단계에 머물러만 있던 신제품 8가지가 출시되었으며, 30%가 넘던 불량률이 1% 미만으로 급감하는 등 품질이 현저하게 개선되었고, 원가는 크게 절감되었고, 생산성은 극적으로 높아졌기 때문에 조기퇴직 장려금 제도를 실시하여 전체 인력 규모를 32%까지 줄일 수 있었음(p221). ⑤‘샘러’는 기존 관행을 뒤집는 조치들을 계속 추진했는데, 그는 부하직원에게 위임할 수 있는 권한을 책정하는 소극적인 방식 대신, 완전히 발상을 바꾸어 반드시 처리해야 하는 몇 가지 책임들, 예를 들어 회사간 계약, 전략, 합병, 회사 경영 스타일 변화 등만을 남기고는 다른 모든 것을 부하에게 위임하는 보다 적극적인 방식을 택함(p222). 그는 말하기를, “아마 어떤 사람들은 회사가 출장비용을 통제하지도 않고 창고가 허술한 것을 악용하기도 했을 것이다. 물론 이들을 적발하려면 할 수도 있다. 그러나 권한위임이 보다 철저하고 효율적으로 이루어진 상황에서, 나는 이를 알아낼 방법도, 알고 싶은 의사도 없었다.”(p222). ⑥그러나 어떤 사람들에게는 책임과 권한을 다른 사람과 나누어 가지라고 강요당하는 것이 마치 생니를 뽑히는 것처럼 괴로운 일일 수 있는데, 이는 타인을 지배하려는 본능을 억압하는 것이므로, 참으로 고통스러운 일이며, 바로 이러한 이유 때문에 사람들은 그들이 바라던 기회도 놓치고, 권한위임의 기회도 놓치고 맘(p222). 위스콘신 주에 소재한 존슨빌 소시지(Johnsonville Sausage)의 ‘랠프 스테이어’(Ralph Stayer)는 1980년대 초반, 이익과 책임을 나누어 가짐으로써 구성원들의 권한을 확대하고 회사에 활기를 불어놓았던 최고경영자였으나, 그러나 이러한 일을 수행하는 데 가장 위험한 적은 다름 아닌 ‘스테이어’ 자신이었음(p222).  ⑦자신도 미처 의식하지는 못했지만 그는 여전히 다른 사람을 통제하기를 내심 바라고 있었던 것인데, 도움을 요청하는 부하직원들에게 조언을 하면서, 그는 여전히 회사를 자신의 수중에 꾸려 왔고, 늘상 문제를 자신의 것으로 삼았으며, 생산과정에서의 자료를 손수 수집함으로써 생산에 대한 모든 책임을 장악하고 있었고, 품질을 직접 검사함으로써 품질검사에 대한 성공적인 권한위임을 막고 있었던 것임(p223). 부하직원들은 ‘스테이어’가 어떤 것을 좋아할지 판단이 서지 않을 경우, 결정 내리기를 두려웠했는데, 어쨌든 ‘스테이어’가 원하는 쪽으로 결정되기는 마찬가지였으며, 차이가 있다면 구성원들에게 직접 명령하는 것과 간접적으로 눈치채어 추측하도록 하는 것의 차이일 뿐임(p223).
● 비평
 필자는 브라질 기업 샘크의 CEO ‘샘러’가 직원들에게 권한을 위임하고 출장비 등에 관여하지 않는 예시 등을 적절하게 제시하며 위임의 효용을 잘 설명함. 
● 토의
 ‘샘러’의 권한위임의 리더십 행위를 통하여 품질과 실적이 개선된 이유는 무엇이라고 생각하는지? 권한위임이 힘든 이유는 무엇이며 개선 방법이 있다면?

 

□ 요약(제6-4장 경영의 인간적측면: 권한위임과 부하직원에 대한 존중심Ⅱ)

①존슨빌 소시지(Jhonsonville Sausage)의 전체 종업원들은 CEO인 ‘랠프 스테이어’의 음성만 들어도 의중을 파악하고, 그의 몸짓을 해독하고, 지나가는 말 한마디에서도 회사 전체의 정책을 추리해 내는 전문가가 되었다는 것은 전혀 놀라운 일이 아닌데, 마침내 그는 무언가 잘못 돌아가고 있다는 것을 깨달았음(p223). 그는 자기가 진정으로 원했던 것은 구성원들이 회사의 고삐를 직접 쥐고 회사의 문제를 스스로 풀게 하는 것이었다는 점을 상기했는데, 결국 그는 자기의 마음 한구석에 도사리고 있는 지배욕구를 떨쳐버려야겠다고 결심했음(p223). ②우선 그는 너무나 기계적으로 잘 훈련되어 창의성을 상실한 한 두 명의 직속 부하를 해고했고, 생산 회의뿐만 아니라 단순한 토론에도 더 이상 참여하지 않았으며, 대신 그는 코치, 선생, 조력자로서의 역할을 배웠고, 이러한 역할이 기능적 전문 지식보다도 더 중요한 요소가 되도록 경영자의 직무기술서 내용을 바꾸었음(p223). 그 결실은 몇 년 후 명확하게 나타났는데, 당시 존슨빌은 대규모의 수주계약을 제의 받았는데, ‘스테이어’가 생각하기에는 회사가 제대로 감당해 내기 어려운 것이었으며, 만약 5년 전이었다면 ‘스테이어’는 자신의 결정에 따라 간단히 계약을 포기했겠지만, 이번에는 구성원들에게 그 내용을 보여 주었음(p224). ③약 2주 동안 소그룹별이나 팀 단위별로 그 건에 관한 회의가 진행되었는데, 물론 ‘스테이어’는 어디에도 참석하지 않았으며, 여기에서 종업원들은 예상되는 위험요소와 도전에 대해 분석했고, 위험을 최소화하는 계획을 만들어냈으며, ‘스테이어’의 걱정과는 달리, 구성원들은 새로운 계약이 그들의 삶에 미칠 여러 가지 문제점에도 불구하고, 이를 받아들였고 성공적으로 수행했음(p224). 제시된 이야기들에서 알 수 있는 것처럼 위대한 경영은 학습, 교육, 설득의 끊임없는 연습이며, 고객이나 회사, 때로는 그들 자신을 위해 사람들이 최선을 다하게 하는 일은 종종 피나는 분투를 수반하는데, 왜냐하면 그것은 사람들에게 최선이 무엇인지를 이해시키고, 이를 간절히 하고 싶도록 만드는 것이며, 이를 위해서 성실성, 권한위임, 용기, 인내, 그리고 상당한 수준의 설득 기술이 필요하기 때문인데, 때로는 경영자들이 스스로 어려운 교훈을 터득해야 함(p224). ④신시네티 주에 소재한 소규모 포장회사인 신메이드(CinMade)의 소유주인 ‘로버트 프레이’(Robert Frey)가 이 범주에 해당되는데, ‘프레이’도 ‘스테이어’처럼 회사의 짐을 혼자 떠맡을 필요는 없다고 생각했고, 그래서 종업원들과 함께 책임과 성과를 공유하기로 결심했음(p224). 그러나 이에 대한 종업원들의 반응은 의외로, 고맙지만 받아들이지 않겠다는 것이었는데, 정확하게 표현하면, 절대로 받아들일 수 없다는 것이었으며, 그의 제안이 종업원들조차 믿을 수 없을 만큼 대폭적인 이윤공유를 의미하는 것은 아니었지만, 권력공유니 자치니 하는 것들을 그들은 원치 않았던 것임(p225). ⑤1984년 동업자와 함께 ‘프레이’가 회사를 처음 인수했을 당시에 ‘프레이’와 종업원과의 관계는 대립적이었고 적대적이었는데, 그는 종업원들의 수준이 낮고, 그들의 업무도 단순하고 쉬운 것들뿐이라고 공공연하게 단언했음(p225). 관계를 보다 악화시켰던 점은, 그가 1년에 한번 있는 종업원들의 임금인상을 거부했다는 점인데, 종업원들은 파업을 일으켰으나, 시위자금이 바닥나자 결국은 굴복하게 되었으며, ‘프레이’는 종업원들의 휴가일수도 줄이고, 12.5%의 임금을 삭감하였고, 상처받고 모욕받은 종업원들은 직장으로 돌아오긴 했지만 모두 그를 혐오했는데, 그는 노사대립에서 승리를 거둔 것 같았지만, 결국 그에게 돌아온 보상이라고는 고용계약 조건에서 조금만 벗어나도 그 불평을 제소하고 험담하고 분노한 근로자들로 가득찬 공장 뿐이었음(p225). ⑥‘프레이’는 그 당시 아무리 원가절감이 절실했던 상황이었다 하더라도 자신의 태도가 건방지고, 고압적이며, 근시안적이었다는 사실을 곧 깨닫게 되었는데, 과연 회사가 계속 존속할 수 있을지를 밤새워 고민하느라, 곧 피로에 지치게 됨(p225). 그는 자신의 걱정거리 중 일부를 종업원들이 맡아 주었으면 했고, 회사의 목표를 달성하기를 원했으며, 그는 이를 위해 어떤 일도 할 준비가 되어 있었음(p225). ⑦결국 파업을 통해 그는 종업원들을 경멸적으로 대했던 일이야말로 최대의 실수였음을 깨닫게 되었는데, 그가 종업원들의 일을 대신해 보려고 했을 때, 그들의 업무가 결코 쉬운 일이 아니라는 사실을 알게 되었고, 또한 시설 설비나 제품, 고객 등에 대한 종업원들의 지식도 몹시 필요한 것임을 깨닫게 되었음(p226). 과거의 실수가 무엇이었든 간에 그는 현재의 곤경을 빨리 벗어나기 위해서 종업원들의 믿음과 참여를 구하기로 결심했는데, 그는 그들의 전문지식에 자문을 구했고, 월례 경영회의를 개최하여 회사의 재무상태를 정확하게 알려 주었으며, 그는 또한 이익공유 제도를 연구하기 시작함(p226). ⑧계약 첫해가 끝날 무렵, 회사는 다시 수익을 내기 시작했고 삭감된 임금의 상당 부분을 보전해 주었는데, 2년 후에는 30%의 세전이익을 종업원들에게 분배하고, 그 반을 시간급 근로자에게 나누어주는 이익공유제도, 즉 성과급을 즉각 시행한다고 발표함(p226). 아울러 이 제도가 보다 실천력을 갖도록 하기 위해서, 회사의 회계장부를 공개하고 노동조합의 검열과 감시를 받을 것을 발표했는데, 대부분의 시간급 종업원들은 이에 반대했음(p226). ⑨그들은 높은 임금을 원했지만 그것은 고정급의 형태였지, 위험이 수반된 급여로는 받아들이려 하지 않았는데, 만약, ‘프레이’가 이 때문에 변화를 철회했다면 그는 오히려 기존의 자기 이익을 유지할 수 있었을 것인데, 그러나 이에 대한 ‘프레이’의 태도는 냉혹했고 가차없이 단도직입적이었음(p227). 그는 믿을만한 직원들에게 성과급이 수반된 새로운 책임을 맡겼으며, 그리고 수학과 통계관리기법을 사람들에게 잘 가르칠 수 있는 공장관리자도 한 명 찾아내었고, 그는 새로운 기법을 습득하는 사람에게는 임금을 인상해 줄 것을 공표했는데, 그러나 그는 이전의 임금삭감분을 원래대로 회복시킨 이후에는 모든 사람들에게 동일하게 적용되는 일률적인 임금인상은 반대함(p227). ⑩‘프레이’는 그와 직원들이 회사의 성공에 대한 공동의 이해관계를 가질 때에는 서로 대립할 수밖에 없을 것으로 믿었는데, 그는 임금이 어디에서 나오는지, 그리고 회사에서 이익이 나야만 사원 복지도 가능하다는 사실을 구성원들 모두가 이해해 주길 바랬음(p227). 그는 종업원들의 전보다도 더 많은 급여를 받기를 원했지만, 그 추가수입은 회사가 창출한 수익에서만 가져가야 했으며, 그는 종업원들이 위험의 일정부분을 공유하고 보다 많은 책임도 졌으면 했던 것임(p227). ⑪그는 구성원들에게 2가지 사실을 공표했는데, “첫째, 나는 종업원들과 대립관계에 있는 회사를 만들지 않을 것이며 둘째, 종업원 참여가 경영에서 아주 중요한 역할을 하게 될 것이다.” 그는 종업원들의 의사결정에 참여하는 것을 거부하거나, ‘그건 나와 상관없는 일입니다.’라고 말할 때마다 몹시 화를 냄(p227). 그는 복잡한 정보를 공유할 수 있도록 월례회의를 적극 활용했는데, 즉, 종업원들 스스로 예상수익을 분석하고, 폐원료 발생률이나 자신들이 직접 관리하는 생산영역의 생산성 수치들을 직접 조사하도록 하는 것 등이었음(p228). ⑫이러한 시기를 거쳐 종업원 들 중 일부가 점차 그를 좋아하기 시작했으며, 많은 종업원들이 그의 생각을 이해하게 되었으며 나중에는 거의 모든 종업원들이 그의 말을 신뢰하게 되었고, 그는 종업원들을 상대로 설명하고 가르치고 배우기도 했으며, 회사를 꾸준히 변화시켜 나갔고, 종업원들에게 ‘아니오’라는 답변만은 절대 하지 않았음(p228). 몇 년에 걸친 노력은 서서히 좋은 결실을 맺기 시작했는데, 회사 수익이 늘어나 이익공유가 이루어지고, 이에 따라 임금은 4년 동안 36%나 상승했으며, 생산성도 30% 증가했고 결근율은 거의 제로로 떨어졌으며, 종업원들의 불만 제소 건수도 매년 한두 건으로 줄었음(p228).
● 비평 및 토의
 필자는 존슨빌 소시지의 ‘랠프 스테이어’가 직원들에게 권한위임을 함으로 직원들이 새로운 사업에 위험을 최소화하며 성공적으로 수행한 것이나, 포장회사의 소유주인 ‘로버트 프레이’가 어려움을 겪고 직원을 이해하며 이익공유제 등을 통해 생산성을 신장시킨 적절한 예를 통해 권한위임을 잘 설명함. 직원 존중, 배려가 회사 성장의 요인임을 동의하는지? 그렇다면 그 이유는?

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