[하우스리더십학교] 제25-30강 리더십-13(변화를 선도하는 리더십 원칙)

https://youtu.be/4oe1rozZ9cA?si=XXu8IHsNNAdac9-Y

House Leadership School

 

리더십 제6장 경영의 인간적 측면(토머스 틸), 제7장 변화를 선도하는 리더십 원칙(로널드 하이페츠, 도널드 로리)

□ 요약(제6-5장 경영의 인간적 측면: 신메이드 소유주 로버트 프레이 예)

①신시네티 주에 소재한 소규모 포장회사 신메이드(CinMade)의 소유주 ‘로버트 프레이’(Robert Frey)는 회사의 파업을 통해 자신의 책임을 깨닫고 종업원들의 믿음과 참여를 구하기로 결심하고 종업원들의 목소리에 귀를 기울이고 이익공유제도를 만드는 등을 통해 생산성 30%나 증가하고 임금이 4년동안 36%나 상승했으며, 결근율이 거의 제로로 떨어졌음(p228). 그러나 ‘프레이’에게 값지게 느껴지는 것은 구성원들이 자기의 수입과 자발적 참여 사이에 어떤 연관성이 있다는 점을 이해하게 되었다는 점이며, 더 나아가 지금은 구성원들 스스로 회사의 장기계획, 노무, 원료, 설비, 공장가동, 포장, 유통 등을 수행한다는 점인데, ‘프레이’가 보았을 때 가장 잘된 점은 구성원들 중에도 회사의 성과에 대한 걱정 때문에 밤잠을 설치는 사람들이 생겨났다는 사실임(p229). ②‘프레이’는 결점이 많은 경영자이긴 했지만 그 결점이 그리 중요한 문제가 되지는 않았던 위대한 경영자의 흥미로운 일인데, 임기응변의 재주나 우아한 취미 등은 결코 위대한 경영자의 필수 조건은 아니지만, 그러나 없어서는 안될 조건이 하나 있는데, 세련된 형태는 아니지만, 그 조건이 ‘프레이’에게는 있었는데, 바로 사람들의 흥분과 열정을 이끌어 내는 능력이라고 할 수 있음(p229). 물론 이러한 평범한 표현으로는 위대한 기업을 일구어내는 데 필수적인 아드레날린 효소와 같은 이 능력을 지칭하기에 다소 부족한 감이 없지 않지만, ‘프레이’는 사람들을 분기시켜 처음에는 분노하게 만들었고, 결국에는 기업가 정신과 창조력을 발휘하게 만들었던 것임(p229). ③우리는 정치가에서 영화배우에 이르기까지, ‘리더’라면 모두 우리의 영혼을 자극해 주길 바라며, 경영자들에게도 같은 것을 원하고 있으며, 경영자들은 수백 년 전에 장군, 영주, 신관이나 정치가가 그랬듯이, 우리 사회에서 가장 중요한 역할을 하는 사람이 되었으며, 안내자 이상의 역할이 기대됨(p229). 이상의 몇 가지 사례들은 비록 위대한 경영이 어떻게 이루어지는지를 포괄적으로 표사하지는 못하지만, 위대한 경영의 추구하는 목적에 대해서는 어느 정도 설명해주고 있는데, 즉, 인간본성의 사회적 측면을 강조하고, 개인의 재능이 결실 맺을 수 있도록 하며, 새로운 가치를 창출하고, 모든 사람들이 최대 강점을 발휘하도록 제반 활동을 열정과 결합하는 것이 경영의 목적임(p230).
● 비평 및 토의
 필자는 ‘프레이’의 예를 통해 경영자라면 안내자 이상으로 개인의 능력 배양과 가치창출을 개인의 강점과 결합시키는 것이라고 밝힘. 이런 목적에 대한 의견은? 

□ 요약(제6-6장 경영의 인간적 측면: 영웅적 자질)

①위대한 경영자에게 요구되는 또 하나의 조건은 다소 엉뚱한 것인데, 우리는 경영자에게서 인간 이상의 그 무엇이 있기를 기대하며, 정말로 위대한 경영자에게는 그런 점이 있다는 것을 살펴보았는데, 위대한 경영자들은 통찰력, 성실성, ‘리더십’, 그리고 상상력 이외의 그 무엇인가가 뛰어나며, 이러한 특성들은 일부는 끈기이며, 나머지는 용기인 경우가 많은데, 이는 영웅의 속성과 아주 흡사하다고 할 수 있음(p230). 영웅의 개념을 완벽한 자기희생이라고 생각하는 사람들은 경영자의 속성을 영웅과 연결짓는다는 게 얼토당토 않은 일이라고 생각할지 모르는데, 확실히 영웅적 자질이란 개념은 이기심이라는 단어와 함께 사용될 수 없음(p230). ②경영자들이 부분적으로 그들 자신이 잘 살기 위해, 돈을 벌기 위해서, 그것도 엄청나게 벌기 위해 일한다는 사실을 부인하기는 힘든데, 그러나 무에서 새로운 가치를 창출하고, 일자리를 창출하며, 바람직하고 생산적이며 유익한 일을 하고, 도와주기는커녕 무시무시한 반대에 직면해서도 꿋꿋이 서 있고, 회사의 비전을 달성하기 위해 부지런히 경주하는 경영자의 행동에서 영웅을 연상시키는 어떤 모습을 발견할 수 없는 것인가?(p231). 기업가에 가장 두드러진 특징 중의 하나는 끊임없이 물을 거스르고, 후원자에게 안주하지 않고, 전통과 비난, 승산없는 싸움에 맞서는 고독한 영웅의 모습을 지닌 낭만주의 영웅과 매우 유사하다는 점임(p231). ③경영도 최상의 경지에 이르면 영웅적인 차원이 존재하는데, 왜냐하면 경영이라는 것도 끊임없는 인간적인 도전을 다루고 있으며, 실패에 대한 변명이 허용되지 않고, 책임으로부터 도피할 수 없기 때문인데, 경영자들은 다른 보통 사람들만큼이나 신중하지 않을 수도 있고 이기적일 수도 있지만, 또 보통 사람들만큼 이상적이며 고상한 측면도 있음(p231). 한편 위대한 경영자들은 다른 위대한 경영자들을 배출해 내기도 하는데, 해고하려 했던 종업원들과 직접 대면했던 ‘피스’는 우리에게 다음의 이야기를 들려줌(p231).  ④이는 예전의 그의 상관이었으며 그가 걷게 될 경영자상을 형성시켜 주었던 ‘진 캐터비아니’(Gene Cattabiani)라는 위대한 경영자에 대한 이야기인데, 1970년대 초반 ‘캐터비아니’는 필라델피아 주에 위치한 웨스팅 하우스(Westinghouse)의 증기터빈 사업본부를 맡게 되었는데, 그때 심각한 난관에 부딪히게 됨(p232). 당시 이 사업본부는 이익을 내지 못하고 있었고 부서를 살리기 위해서는 원가를 절감하고, 생산성을 높이지 않으면 안되었는데, 그러나 개선의 여지가 가장 많은 부문은 공장현장이었음에도 불구하고, 경영자와 근로자간의 적대감은 매우 심하였으며, 노조 간부들은 타협하지 않기로 정평이 나있었고, 그들이 주도한 파업은 대단히 격렬했으며, 반면 경영층은 근로자들이 게으르고 이기적이라고 간주했고, 그들을 멸시하는 태도를 가지고 있었음(p232). ⑤‘캐터비아니’는 이 난국을 타개할 시기가 왔다고 판단했으며, 사업 본부를 살리기 위한 획기적인 변화를 수행하는 데는 바로 노조의 협조가 필수적이었고, 우선 그는 근로자들을 존중하며 정직하게 대하였는에, 그가 채택한 방법은 영사기를 동원하고, 질의 응답 시간도 충분히 가지는 설명회를 통해 모든 종업원들에게 회사의 사정을 솔직하게 알리는 것이었으며, 전례가 없는 일이었기 때문에 그는 자신이 직접 설명회를 주도했는데, 종업원들이 수백명에 이르렀기 때문에 설명회도 수차례 반복해야 했음(p232). 첫 번째 설명회는 대단한 시련이었는데, 그는 사업본부가 어려움에 처해 있고 그들의 일자리가 새로운 노사관계에 있다고 믿어주기를 바랬음(p233). ⑥그러나 그들은 ‘캐터비아니’를 적으로 간주했고, 종업원들은 그에게 야유와 공격성 질문, 노골적인 욕설을 퍼부었는데, 도대체 그의 설명을 한 마디라도 주의깊게 들었는지 의심할 수밖에 없는 상황이 연출되었던 것임(p233). ‘피스’와 그의 동료들은 ‘캐터비아니’가 설명회를 개최했던 것을 실수로 생각하고, 나머지 설명회는 취소하든지 다른 사람에게 맡길 것으로 예상했는데, 그러나 ‘캐터비아니’는 두려움 속에서도 계속해서 강행했고, 그는 그의 말이라면 한마디도 믿으려고 하지 않는 사람들의 모욕과 욕설을 여러 차례나 견뎌내야 했음(p233). ⑦이후 그는 전임자들이 한번도 가지 않았던 작업 현장을 정기적으로 방문하였고, 그를 가장 애먹인 사람들에게 가벼운 농담을 걸고 이해를 구하기 시작했는데, 몇 주가 지나자 그와 말을 나누었던 종업원들은 그와 마주치게 되면 가벼운 인사를 했고, 점차 그의 말에 귀를 기울였으며 직접 얼굴을 맞대고 논쟁을 벌이기도 하였음(p233). 공개적인 적대감 속에서도 점차 ‘캐터비아니’가 원했던 변화가 일어나기 시작했는데, 그는 더 이상 쓸모없는 보통 경영자가 아니었고, 이제 그는 피와 살이 살아있는 경영자가 되었던 것이며, 그는 종업원들의 신뢰를 얻었고, 기분 나쁜 적막감과 적개심만이 맴돌았던 곳에서 대화가 싹트기 시작했음(p233). ⑧계속된 설명회와 그 여파는 하나의 분수령이 되었으며, ‘캐터비아니’에게는 고통스럽고 고독한 과정이었지만, 이 과정을 통해 그는 이전의 어떤 경영자도 가져보지 못한 인간적인 신뢰를 종업원으로부터 얻게 된 것임(p234). 종업원들은 그들이 가진 문제들의 핵심에 직접 맞서고자 하였으며, 그는 종업원들에게 이러한 기회를 줌으로써, 그들이 자신을 적으로 대하거나 무시하지 못하도록 했고, 그 이후 노사관계는 급속히 호전됨(p234). ⑨이후 몇 개월에 걸쳐 그는 사업본부의 운영 방식을 크게 바꾸었는데, 그는 보다 많은 유연성을 부여했고 품질과 생산성의 기준을 강화했으며, 필요한 경우 해고도 하였는데, 이러한 여러 가지 개선 노력은 그 자체가 새로운 투쟁이었으며, ‘캐터비아니’는 자신이 공개적으로 비난받거나 논쟁의 대상이 되는 것을 기꺼이 받아들였음(p234). 이러한 과정을 통해 조직에는 새로운 변화의 바람이 불었고 평화가 정착되었는데, 사업본부의 성과도 상당히 개선되어 사업본부 존속은 물론 수백개의 일자리를 창출하는 수준에까지 이르렀음(p234). ⑩‘캐터비아니’와 그의 후계자 ‘피스’에 대한 이야기를 읽고 나면, 이들 두 사람은 물론 이들과 같은 부류의 위대한 사람들은 비록 지금은 작더라도 정말 훌륭한 어떤 일에 빛을 발하기 위해 그 가장자리라도 열심히 닦고 있다는 사실을 알 수 있을 것임(p234). 경영이란 정말이지 어려운 것이며, 경영을 잘해 내기 위해서는 아주 걸출한, 때로는 영웅적인 인물이 필요한데, 더욱이 경영을 탁월하게 잘하기 위해서는 우리가 일반적으로 생각하는 것보다도 훨씬 높은 수준의 고결함과 노력이 동반되어야 함(p234).
● 비평
 필자는 위대한 경영자의 경우 통찰력, 성실성, 리더십, 상상력과 같은 것 외에 무엇인가 뛰어난 측면이 있는데, 그것은 인내력과 용기의 덕목임을 상기시키고 이와같은 희생적인 영웅적 자질을 리더십과 연결시키는 것에 대해서 못마땅하게 생각할 수도 있지만, 그 반대인 이기심과 리더십은 더욱 연결시킬 수 없다고 언급함으로, 실제적으로 리더에게는 자신을 희생하는 정신이 어느 정도 갖추어져야 함을 잘 강조하고 있는 것으로 보여짐. 한편, 또한 경영자의 목적 중 하나가 이윤을 얻고 돈을 벌기 위함임을 부정할 수는 없지만 실패에 대한 책임이 따르며 다른 사람들의 일자리를 마련해주어야 한다는 측면에 있어서 다소 고상한 측면이 있다고 하며 경영자는 또한 위대한 경영자를 배출할 수 있다는 것을 증명하기 위하여 ‘캐터비아니’의 예를 들면서 그가 웨스팅 하우스의 증기터빈부 본부장을 맡았을 때에 근로자들은 회사에 적대적인 태도를 가지고 있었지만 ‘캐터비아니’가 지속적으로 근로자들에 대하여 존중하는 태도를 가지고 대하며, 그들의 말을 청종하고, 그들과 가벼운 농담 등을 하며 관계를 개선하게 되었을 때 근로자들에게 그는 피와 살을 가진 신뢰할 수 있는 경영자로서 자리매김 하며, 그 후 조직을 혁신하고 해고까지도 하여 조직을 발전시킨 것을 언급하면서, 경영을 잘 해내기 위해서는 높은 수준의 고결함과 노력이 필요함을 잘 제시하였음 
● 토의
 본 글에서는 경영자 혹은 리더의 내적인 성품과 태도에 대한 부분을 중점적으로 다루고 있음. 조직 내에서 리더십의 윤리성 등의 태도가 경영자의 능력 및 자질 보다 더 중요하다고 생각하는지? 그렇거나 그렇지 않다면 그 이유는 무엇이며, ‘캐터비아니’가 가진 리더십이 근로자와 관계개선한 원인이 있다면?

□ 요약(제7-1장 변화를 선도하는 리더십 원칙: 6가지 리더십 원칙)

①‘잭 프리차드’(Jack Pritchard)는 살기 위해서 그가 지금까지 지켜왔던 생활방식을 바꿔야만 했는데, 심장전문의에 따르면 3번의 혈관교체 수술과 지속적인 약물 치료가 어느 정도 도움이 될 수 있겠지만, 근본적으로는 본인이 생활 습관을 바꿔야 한다는 것이었는데, 금연, 식이요법, 적당한 운동, 충분한 휴식, 하루 몇 차례의 심호흡 등을 해야 한다는 것이었음(p238). 주치의가 할 수 있는 것은 ‘프리차드’가 현재의 건강상태를 유지할 수 있도록 전문적인 의학지식을 제공하고 필요한 조치를 취하는 것뿐이었는데, 장수하기 위해서는 오직 본인 스스로 고질적인 습관들을 고쳐 나갈 수밖에 없었음(p238). ②현재 ‘프리차드’의 주치의는 환자에게서 중대한 행동상의 변화를 이끌어내야 하는 ‘리더십’ 과업에 직면하고 있는데, 반면, ‘프라차드’는 자신이 어떠한 변화를 해야 하며 이러한 변화를 어떻게 생활화해야 하는가를 깨달아야 하는 ‘변화 적응형 과업(adaptive work)’에 직면하고 있는 것임(p238). 오늘날의 기업들 역시 ‘프리차드’와 그의 주치의가 직면했던 것과 유사한 도전을 받고 있는데, 즉, 적응형 과업을 안고 있는 것으로, 전세계적으로 사회, 시장, 고객, 경쟁, 기술이 변하고 있으며 이러한 변화 앞에 조직들은 자신의 가치를 명확하게 하고, 새로운 전략을 개발하며, 새로운 운영방식을 학습해야 하는데, 효과적인 변화를 이끌어 낼 때 ‘리더’에게 가장 까다로운 일은 전체 구성원들이 적응형 과업을 하도록 동원하는 것임(p239). ③변화 적응형 과업은 우리가 확고하다고 생각하는 신념들이 도전을 받을 때, 지금까지 성공을 보장해 준 가치들이 점점 부적절하게 되어갈 때, 이치에 맞기는 하지만 기존의 세계관과는 배치되는 관점들이 나타날 때 필요함(p239). 우리는 변화 적응형 과업들을 작업현장의 모든 단계에서 매일같이 접하고 있는데, 즉, 구조조정이나 리엔지니어링을 할 때, 전략을 개발‧실행할 때, 그리고 사업합병을 할 경우에 적응형 과업들을 접하게 되며, 또한 마케팅 활동에 문제가 생겼을 때, 기능부서간 팀 작업이 제대로 되지 않을 때, 임원들이 “우리는 효과적이지 못한 것 같아.”라고 불만을 토로할 때에도 적응형 과업은 여지없이 나타나는데, 이와 같은 변화 적응형 과업이 필요한 문제들이란 대게 즉각적인 해답을 얻기 어려운 시스템적인 문제들임(p239). ④새로운 사업환경에서 성공하기 위해서는 조직의 행동방식에 변화를 이끌어 내는 작업이 대단히 중요한데, 만약 어떠한 변화도 시도하지 않는다면, 그 회사는 곧 쓰러지게 될 것으며, 실제로, 사람들에게 변화 적응형 과업을 수행하도록 시키는 것이 경쟁 세계에서 ‘리더십’의 목표이기도 함(p239). 하지만 대부분의 임원들에게는 조직 내에서 권위 있는 전문지식을 제공하는 동시에 ‘리더십’을 발휘한다는 것은 극도로 어려운 일인데, 왜 그럴까? 여기에는 2가지 이유가 있음(p239). ⑤첫째, 변화를 이끌어 내기 위해서는 임원들이 과거의 행동유형, 즉 ‘리더십’으로 문제를 해결하려던 경향을 스스로 버려야만 하는데, 대다수의 임원들이 자신의 책임하에 문제를 해결하면서 유능함을 과시했었고 그 덕분에 지금의 위치에 도달할 수 있었기 때문에, ‘리더십’에 대한 임원들의 이러한 태도와 성향은 지극히 당연한 것일 수 있음(p240). 하지만 회사가 적응해야 할 도전 과제들을 눈앞에 둔 상황에서 문제해결의 책임소재가 조직 구성원들에게 넘어가야 하는데, 적응형 도전에 대한 해결책은 경영진 내에 있는 것이 아니라 조직 내 모든 계층을 총망라한 전체 구성원들의 집합적인 지식 속에 있기 때문이며, 집합적 지식체로서 이들 구성원들은 종종 상호간의 담당 분야를 넘나들며 서로를 자원으로 활용하고, 문제 해결법을 학습할 필요가 있음(p240). ⑥둘째, 변화에 적응하기 위한 혁신은 이를 수행하는 사람들에게 많은 고통을 가져다 주는데, 사람들은 새로운 역할, 새로운 관계, 새로운 가치, 새로운 행동방식, 새로운 작업방식들을 취해야 하며, 대다수의 구성원들은 자신들에게 요구되는 노력과 희생에 대해 자기 모순적인 입장을 보이고 있는데, 문제가 생기면 임원들이 이를 해결해 줄 것이라는 기대를 하는 것이며, 하지만 그러한 기대는 처음부터 하지 말아야 함(p240). ‘리더’들은 구성원들에게 문제에 대한 해법을 제시하기보다는 오히려 더 어려운 질문들은 던져야 하는데, 외부의 위협에서 구성원들을 보호하기보다는, 실제 위기를 느끼고 스스로 적응해야겠다는 생각이 들게끔 그대로 놔두어야 하며, 또 사람들이 현재의 역할에 안주하기보다는 새로운 관계를 개발할 수 있도록 역할의 변화를 이끌어내야 하며 갈등이 있을 때에는 이를 조용히 잠재우기보다 쟁점으로 부각시켜야 함(p241). ⑦과거 규범에 얽매이기 보다 사람들이 버려야 할 구습과 지켜나갈 전통을 구분하도록 도와주어야 하는데, 세계 도처의 관리자들을 통해 적응형 과업을 이끌기 위한 6가지 과업을 알게 됨(p241). 1)발코니에 올라서라!(폭넓은 시야 가지라), 2)적응이 필요한 도전 과제들의 정체를 파악하라! 3)고충 사항들을 적절하게 통제하라! 4)지속적인 관심과 주의를 기울여라! 5)구성원들에게 문제해결의 과업을 되돌려줘라! 6)아래로부터의 ‘리더십’에 귀를 기울여라! KPMG 네델란드 사례로 6가지를 알아봄(p241).
● 비평 및 토의
 필자는 심장전문의 치료를 받는 ‘프리차드’가 자신의 생활습관을 바꾸어야 할 상황에 이른 것 같이, 변화하는 환경에 처한 조직은 ‘변화 적응형 과업’에 직면해 행동방식의 변화가 필요하며, 이것을 이끌어내는 것이 ‘리더십’의 역할임을 잘 설명함. 변화 적응형 과업을 성취하기 위한 우리 조직 모습은?

□ 요약(제7-2장 변화를 선도하는 리더십 원칙: 발코니에 올라서라!)

①LA 레이커스를 이끌었던 ‘매직 존슨’(Earvin ‘Magic’ Johnson)의 위대함은 마치 기자석이나 발코니에 서서 경기장을 내려다보는 것처럼, 전체적인 경기상황을 꿰뚫으면서 경기에 임하는 능력에서 나오는데, ‘보비 오르’(Bobby Orr) 역시 ‘매직 존슨’과 같은 방식으로 하키 경기를 함(p242). 다른 선수들은 경기의 세부적인 부분에 너무 열중한 나머지 ‘존슨’이나 ‘오르’만큼 전반적인 경기 양상을 신속하게 파악할 수는 없었던 것 같은데, 그들은 빠르고 현란한 몸놀림, 몸싸움, 관중들의 함성, 각자가 경기에서 맡은 임무에 대한 중압감 등에 신경쓰기도 바빴을 것음(p242). ②스포츠 경기에서 대부분의 평범한 선수들은 누가 패스를 받을 준비를 하고 있는지, 누가 자신의 담당 구역에서 이탈하고 있는지, 어떻게 공수간의 조화를 이뤄야 하는지를 보지 못할 것인데, ‘존슨’이나 ‘오르’같은 선수들만이 면밀하게 지켜보고 관찰하면서 행동을 취함(p242). 경영 현장의 ‘리더’들은 마치 높은 발코니에 서 있는 것처럼, 벌어지는 각종 현상들을 폭넓은 시각에서 볼 수 있어야만 하는데, 행동이 일어나고 있는 현장에만 치우쳐 있는 것은 문제해결에 그다지 큰 도움이 되지 못하며, ‘리더’들은 변화의 맥을 짚을 수 있어야 하며 나아가 그것을 창조해야 함(p242). ③구성원들에게 현재의 시장 상황을 이해시키고 기업의 미래를 위해 구성원들 각자가 담당해야 하는 역할에 대해 책임감을 고취시켜야 함은 물론, 기업의 역사와 좋은 사례를 각인시켜야 하는데, 리더들은 가치있는 것들과 권력을 놓고 벌어지는 각종 분쟁들을 파악하고, 직무 회피의 양상들을 인식하며, 변화에 대한 수많은 순기능적‧역기능적 반응들을 면밀하게 살펴볼 수 있어야만 함(p243). ‘리더’가 ‘현장’과 ‘발코니’ 사이를 오갈 수 있는 능력이 없이, 매일매일, 순간순간을 그저 조직의 관습에 따라 행동하는 것은 마치 변화를 고의로 방해하는 것과 같으며, ‘리더’는 어느 순간 기존의 시스템에 갇혀 꼼짝달싹 할 수 없는 죄수가 되고 마는 것이며, 만약 ‘리더’가 현장에만 머무른다면 적응을 위한 변화를 주도적으로 이끌기는커녕, 따라잡기에도 벅차게 되는데, 적응을 위한 변화란 이와같이 대단히 복잡하고 역동적인 과업임(p243). ④우리는 다수의 ‘리더’들을 만나보았고 그들 중 일부를 이 글에서 논하고 있으며, 그들은 소중한 시간의 대부분을 발코니에 서서 조직을 변화시키는 데 쓰고 있는데, 그러한 시각이 없었다면 사람들을 적응형 과업으로 끌어들이지 못했을 것이며, 발코니에 올라 폭넓은 시야에서 사물을 바라보는 것은 나머지 5가지 원칙을 준수하기 위한 선행조건임(p243). [정체를 파악하라] 만약 한 마리의 표범이 침팬지떼를 공격한다고 하면 침팬지의 대장은 단 한 마리도 무리에게 떨어지지 않게 할 것인데, 침팬지들은 이와 같은 공격에 어떻게 대응해야 하는지 알고 있기 때문이며, 그러나 만약 자동 소총으로 무장한 사람이 침팬지 떼에게 접근해 왔을 때, 침팬지들이 표범에게 대했던 것처럼 일상적인 대응을 한다면 아마 한 마리도 살아남지 못할 것임(p244). ⑤즉, 새로운 위협을 극복할 방법을 찾아내지 못한다면 침팬지들은 밀렵군이 날뛰는 세상에서 멸종할 위험에 놓이게 되는데, 마찬가지로 사업가들도 새로운 도전에서 신속하게 적응하는 방법을 배우지 못한다면 그들 역시 멸종의 운명 앞에 놓이게 될 것임(p244). 잘 알려진 영국 항공(British Airway)의 예를 살펴보면, 최고경영자인 ‘콜린 마샬’(Colin Marshall)은 1980년대 항공산업 내에서 벌어진 혁명적인 변화들을 관찰하였는데, 이와 같은 관찰을 통해 ‘마샬’이 내린 결론은 승객들에게 ‘끔찍하고 공포스러운(Bloody Awful)’ 존재로 인식되었던 당시의 항공사업부를 고객 서비스의 모범으로 변혁시켜야 겠다는 것이었음(p244). ⑥‘마샬’은 사람들에게 봉사하고 신뢰에 바탕을 두고 행동하며, 개개인을 존경하고, 기능부서간 경계를 넘어 팀웍을 발휘하는 조직을 필요로 했으며, 즉, 지금까지 조직 내에서 유지되던 가치가 전반적으로 바뀌어야 했음(p245). 사람들은 서로 협력하며 항공사의 미래 방향과 성과에 대해 공동으로 책임감을 느끼는 방법을 배워야 했는데, ‘마샬’은 조직 전반에 신뢰를 구축하는 것을 가장 본질적인 적응형 과제로 인식했으며, 우리가 알기로는 ‘마샬’은 신뢰 창조에 최우선 순위를 둔 최초의 경영자에 속함(p245). ⑦영국 항공을 이끌기 위해 ‘마샬’은 불만을 품은 고객이 제기하는 문제들의 본질을 경영진에게 이해시켜야만 했는데, 즉, ‘그것은 단순히 기술적인 문제인가 아니면 변화에 적응하기 위한 도전 과제인가?’ ‘전문가들의 조언이나 간단한 기술적 조정만으로도 충분한가 아니면 회사의 전체 직원들이 새로운 사업방식을 배우고, 새로운 역량을 개발하고, 총체적으로 대응해야만 하는가?’ 등을 이해시켜야 했던 것임(p245).
● 비평
 필자는 ‘매직 존슨’이나 ‘보비 오르’와 같이 전체적인 면에서 볼 수 있는 시각이 경영자에게 필요하고 역설하면서, 이것을 ‘발코니에 올라서라’고 잘 표현하고 있는 것으로 보여짐. 또한, ‘리더’는 구성원들에게 현재의 시장 상황과 과거 회사의 역사를 이해시킬 뿐 아니라, 회사 내의 각종 분쟁이나 업무회피와 같은 사항을 종합적으로 이해하고 문제를 해결하는 역할을 감당해야 하는데 이것을 현장과 발코니를 오고간다는 표현을 사용하여 잘 설명함. 
● 토론
 필자가 예로 드는 영국항공의 ‘마샬’이 신뢰 창조의 조직으로 본질적으로 변화시키려고 한 것과 같이 우리의 조직이 변화되기 위하여 필요한 요소는?

리더십(토머스틸)_25하우스(이현재)_영웅적자질.hwp

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