[하우스리더십학교] 제25-31강 리더십-14(아래로부터의 리더십)

  https://youtu.be/yfIsJ1uXamg?si=CSdXJd7szq72RAhH

 

House Leadership School

 

제7장 변화를 선도하는 리더십 원칙(로널드 하이페츠, 도널드 로리)

□ 요약(제7-3장 변화를 선도하는 리더십 원칙: 정체를 파악하라_콜린 마샬)

①영국 항공(British Airway)의 CEO ‘콜린 마샬’(Colin Marshall)은 영국항공을 변화에 적응하게 하기 위하여 그의 팀과 조직의 도전 과제들을 좀더 상세히 진단하기로 하고 3가지 측면에 주목하였음(p245). 첫째, 조직 안팎의 모든 사람들의 생각과 관심 사항에 귀를 기울였는데, 탑승 승무원들과 회합을 갖고, 뉴욕의 ‘350인 예약센터’를 방문하기도 하고, 도쿄의 수화물 처리구역을 둘러보기도 하고, 어쩌다 우연히 공항에 가게 되면 탑승객 라운지를 방문하기도 했는데, 거기에서 그들은 주로 다음과 같은 질문을 던졌음. ‘발전을 이루기 위해서는 누구의 가치, 신념, 태도, 행동 등이 바뀌어야만 하는가?’ ‘우선순위, 자원, 권한에 있어서 어떤 변화가 필요한가?’ ‘어떤 희생이 필요하며, 누가 희생을 해야 하는가?’(p246). ②둘째, ‘마샬’은 그의 팀은 갈등을 문제 해결을 위한 일종의 단서이자 조직이 변화 적응형 도전 과제에 곧 부딪히게 될 징후로 파악했으며, 기능부서간의 갈등이 표출되는 방식은 단지 문제의 현상적인 표현일 뿐이었음(p246). 따라서 보다 근본적인 갈등의 실체를 파악해야 할 필요가 있었는데, 절차, 일정, 명령 계통과 같이 얼핏 보기에 기술적인 쟁점인 것 같은 분쟁들이 사실은 가치와 규범에 대한 근본적인 갈등을 간접적으로 표출하는 것이었음(p246). ③셋째, ‘마샬’과 그의 팀은 자기 자신을 되돌아보는 반추의 시간을 통해, 조직 앞에 놓인 변화에 적응해야 할 도전 과제들을 구체화시킬 수 있었는데, 영국 항공의 변신 초기에, 경영진은 여러 가지 잡다한 가치와 규범들을 만들어 보았으나 부문간 협력과 교류를 저해하는 역기능적 결과를 낳았을 뿐임(p246). 각각의 경영자는 모두 최상과 최악의 규범과 가치를 동시에 지니고 있기 때문에 변화 적응형 과업의 본질에 대한 통찰력을 얻을 수 있는 좋은 실례가 될 수 있었음(p246). ④이와 같이 변화 적응형 도전 과제를 명확히 규정하는 것은 영국 항공이 세계에서 가장 사랑받는 항공사로 거듭나기 위해 해야 할 노력 중에서 대단히 핵심적인 부분이었는데, 이러한 전략이 성공하기 위해서는, 회사의 ‘리더’들은 자기 자신과 구성원, 잠재적인 갈등의 원천 등을 이해할 필요가 있었으며, ‘마샬’은 전략을 개발하는 과정 자체가 일종의 변화 적응형 과업이라는 사실을 깨달은 것임(p247)
● 비평 및 토의
 필자는 ‘콜린 마샬’의 예를 통해 표면상의 발생하는 문제를 통해 본질적 갈등을 다룸으로 변화 적응형 과업을 수행하게 됨을 보여짐. 갈등의 핵심 파악 방법은?

□ 요약(제7-4장 변화를 선도하는 리더십 원칙:고충사항을 적절히 통제하라)

①변화에 대응하기 위한 적응형 과업을 수행하다 보면 여러 가지 고충 사항들이 발생하기 마련인데, ‘리더’들은 쉽게 해답을 구할 수 없는 도전에 직원들을 투입하기에 앞서, 직원들이 학습할 수 있는 범위와 속도에 한계가 있음을 깨달아야 하며, 동시에, 그들은 현실적으로 새로운 도전 과제들이 나타날 때마다 변화에 대한 필요성을 느껴야만 함(p247). 변화의 도전 과제에 지레 겁을 먹으면 사람들은 새로운 방법들을 배울 수 없는데, 그러나 반면 스트레스까지 함께 없애버리면 이는 변화 적응형 과업을 수행해야 할 충동마저 없애버리는 결과가 됨(p247). ②‘리더’는 구성원들이 변화에 대한 필요성은 느끼되 지나치게 부담스러워 하지 않도록 적절한 균형을 유지해야 하는데, 이러한 맥락에서 볼 때, ‘리더십’은 조그만 실수도 용납될 수 없는 것이며, 적절한 긴장수준을 유지함으로써 조직을 생산적인 상태로 운영하기 위하여,   ‘리더’는 다음 3가지 기본 과업들에 주목해야만 하는데, 이 3가지 과업을 따르게 되면, 구성원들을 무력하게 만들지 않으면서 동기를 유발할 수 있을 것임(p247). 첫째, ‘리더’는 소위 지배환경(holding enviroment)을 창조해야만 하는데, 압력밥솥을 비유하자면, ‘리더’는 증기를 빼가면서 열을 가해 압력을 조절할 필요가 있는데, 만약 압력이 일정 한도를 초과하게 되면, 밥솥이 폭발할 수도 있기 때문이며, 만약 어떠한 열도 가해지지 않는다면, 밥솥으로 아무 것도 조리할 수 없게 됨(p248). ③기업 변화의 초기단계에서, 지배환경은 ‘리더’가 변화를 위한 조건들을 창조하는 일종의 임시적인 공간 역할을 하는데, ‘리더’는 그 안에서 다양한 집단에게 각자가 직면하고 있는 도전들을 서로 논의하고, 쟁점사항들을 찾아서 이를 토론하며, 상호 경쟁관계에 있는 시각과 가치의 근본적인 가정들을 명확하게 할 수 있도록 제반 여건들을 조성함(p248). 시간이 지나면서, 보다 성숙된 형태의 쟁점들이 더 많이 제기될 수 있는데, 예를 들면, 영국 항공이 경영의 초점을 기업 내부에서 고객쪽으로 옮기는데 4～5년이 걸렸으며, 이 과정에서 계속 중요한 쟁점들이 다루어졌음(p248). ④신뢰받는 경영진을 구축하고, 극도로 분열되어 있는 조직과 커뮤니케이션 하고, 성과와 보상을 위한 새로운 측정 방법들을 고안하고, 정교한 정보 시스템을 개발했던 것인데, 그 동안 종업원들은 모두 자신들이 어떠한 변화를 필요로 하고 있으며 어떻게 변해야 하는 지에 대해 학습했음(p248). 이와 같이 ‘리더’은 일의 순서와 속도를 조절해야만 했는데, 흔히 임원들은 모든 것이 다 중요하다고 말하곤 하며, 그들은 다른 일들이 채 끝나기도 전에 새로운 일을 추진하거나, 너무 많은 일들을 동시에 추진하곤 하지만, 이러한 행동은 그 일을 담당해야 할 책임자를 짓눌러 갈피를 못잡게 함(p249).  ⑤둘째, ‘리더’는 기업의 미래 방향, 기업 및 구성원들에 대한 보호, 역할과 책임에 대한 태도, 갈등관리, 규범 형성 등을 책임져야 한다는 것이며, 이러한 책임 사항들을 충실하게 수행해야 한다는 것은 기술적 또는 일상적 업무를 맡고 있는 관리자에게도 중요함(p249). 하지만 변화 적응형 과업에 참여하고 있는 ‘리더’는 기술적이거나 일반적인 상황과는 다르게 자신의 직원을 사용하여 ‘리더’의 책임들을 수행하며, ‘리더’는 조직의 변화 적응형 도전 과제들을 파악하고 핵심 질문과 쟁점 사항들을 끄집어 냄으로써 조직이 나아가야 할 방향을 제시하는데, ‘리더’는 변화의 속도를 관리함으로써 구성원들을 보호함(p250). ⑥또한 사업현실과 핵심가치들을 명확하게 함으로써 구성원들에게 새로운 역할과 책임을 부여하는데, ‘리더’는 갈등을 창의성과 학습의 원동력으로 보며, 따라서 갈등이 외부로 표출될 수 있도록 조장하며, 마지막으로, ‘리더’는 조직이 지속시켜야 할 가치는 유지하도록 변화가 필요한 부분에 대해서는 도전할 수 있도록 지원함(p250). 셋째, ‘리더’는 냉정함과 균형감각을 갖추어야 하는데, 고충을 조절하는 것이야말로 ‘리더’의 과업 중에서 가장 어려운 일이기 때문이며, 균형 상태를 유지해야 할 각 압력들은 실로 엄청나다고 할 수 있음(p250). ⑦분자들이 압력밥솥의 벽을 향하여 강렬하게 폭발하는 것과 마찬가지로, 사람들이 그렇잖아도 힘들고 갈등 투성이인 업무에 계속 압력을 가해오는 ‘리더’를 향해 폭발하는 것인데, ‘리더’는 변화의 고통, 즉 조직이 중요하게 재조정되는 것과 관련하여 구성원들이 느끼는 공포와 희생에 대해서 깊이 이해해야 하지만 반면, 침착하게 기다리면서 긴장을 유지하는 능력 역시 ‘리더’가 갖춰야 할 덕목이며, 만약 이와 같은 능력이 없다면, 압력은 기억에서 잊혀지게 되고 학습과 변화에 대한 자극들은 사라져 버리게 됨(p250). ‘리더’는 불확실성, 좌절감, 고통을 감내하는 정서적인 역량도 갖추고 있어야 하는데, 또한 걱정의 빛을 드러내지 않고도 어려운 질문들을 던질 수 있어야 함(p251). ⑧고객들과 동료들은 물론 종업원들도 ‘리더’가 평정을 유지하고 있는가를 살피기 위해 ‘리더’의 말이나 눈빛, 몸짓 등 단초가 될만한 모든 것들을 주의 깊게 관찰할 것인데, ‘리더’는 자신을 포함하여 변화의 과제와 관련된 모든 사람이 앞에 놓은 과제를 훌륭하게 달성할 수 있다는 확신을 심어주어야 함(p251).
● 비평 및 토의
 필자는 변화 적응형 과제를 수행하는 팔로워들의 상태를 잘 파악하고, 지배환경을 조성하며, 변화의 속도를 조절하며, 냉정함과 균형감각을 가져야 함을 잘 증명하고 있는 것으로 보여짐. 변화 적응형 과제를 우리 조직 내에서 수행하게 할 때 스스로가 할 수 있는 ‘리더십’의 모습이 있다면?(압력을 다루는 방법) 

□ 요약(제7-6장 변화를 선도하는 리더십 원칙:지속적인 관심,주의 기울여라)

①같은 조직 내에서도 사람들은 경험, 가정, 가치, 신념, 작업 습관 등에서 제각기 다른 모습을 보여주는데, 이러한 다양성은 매우 중요하며, 왜냐하면 혁신과 학습은 이러한 다양성의 산물이기 때문이고, 상반되는 관점을 접해 보지 못한 채, 새로운 것을 배울 수 있는 사람은 없음(p251). 하지만 불행하게도 대다수의 관리자들은 자신과는 대립되는 관점을 총체적인 입장에서 수용하려는 의사도 능력도 갖고 있지 않은데, 그들은 단지 자신을 혼란스럽게 하는 쟁점들을 애써 외면할 뿐이며, 그들은 종종 이를 회피하는 수단들을 총동원해서 재빨리 평정을 되찾지만, 그러나 ‘리더’는 가치, 절차, 운영 스타일, 권력의 복잡한 상호교환 관계에서 구성원들이 직접 대처하도록 해야 함(p251). ②이는 중간관리자, 최일선의 현장관리자뿐만 아니라 조직 내의 최상층부에도 동일하게 적용되는데, 사실 최고경영자가 변화 적응형 과업을 설계하지 못한다면, 조직은 금방 무기력해질 것이며, 만약 임원들이 상호 대립되는 쟁점 사항들을 끄집어 내서 제대로 처리하지 못한다면, 조직 내 어떤 직원이 자신의 행동을 변화시키고 서로의 관계를 재설정할 수 있는가?(p252). 스칸디나비아 항공(SAS)의 전설적인 최고경영자인 ‘얀 칼슨’(Jan Carlzon)은 이에 대하여 다음과 같이 말하고 있는데, “리더십의 가장 흥미로운 사명 중의 하나는 경영진들이 서로의 말에 귀를 기울이고 배우도록 하는 것이다. 논쟁을 거치면서, 다른 사람들의 가정들을 충분히 이해하는 상황에서 총체적인 해결책을 찾을 수 있는 것이다. ‘리더’의 과제는 갈등을 공개석상으로 끄집어내어 창조성의 원천으로 이용하는 것이다.”(p252) ③직무회피가 조직 내에 만연되어 있기 때문에, ‘리더’는 변화 적응에 관한 쟁점들이 부각되지 못하도록 하는 방해 요소들을 발본색원해야 하는데, 책임을 전가하고, 단지 지금의 기술적인 쟁점들에만 초점을 맞추고, 개인의 시각보다는 사람 자체에 대한 인신공격을 가하는 등 통상적으로 나타나는 직무회피의 유형들은 조직이 적응형 과업을 수행하고자 할 때 어김없이 나타날 것임(p252). 이러한 방해 요소들에 대해 사람들이 어떻게 대처해야 하며 무엇에 초점을 맞출 것인지를 알기 위해서는 이들에 대한 실체를 명확하게 파악하고 있어야 함(p252). ④만약 대화가 제대로 이루어지지 않고 소모적인 갈등만 계속된다면, ‘리더’는 적극적으로 개입하여 팀이 쟁점을 재정립할 수 있도록 해야 하며, ‘리더’는 도처에서 갈등이 벌어지고 피상적인 대화만 오가는 상황이라면, 몇 개의 핵심 쟁점사항으로 분류하여 문제에 대한 심도있는 논쟁을 이끌어내야 함(p253). 사람들이 외압, 상급 관리자, 과중한 업무부담을 비난하는 데 정신이 팔려 있는 상황에서 ‘리더’는 팀이 앞으로 전진하는 데 시간을 할애하도록 책임감을 고취시켜야 함(p253). ⑤또한 팀이 분열되고 개인적인 이해관계만을 추구하는 상황에서 ‘리더’는 협력이 필요함을 보여주어야 하는데, 사람들은 상호 자문하고 문제해결 과정에 상대방의 자원을 활용하는 것이 가치있다는 사실을 깨달아야만 함(p253). 예를 들어, 어떤 최고경영자는 임원회의를 비록 그것이 운영․기술상의 쟁점들에 초점을 맞춘 것이라 할지라도, 변화 적응형 과제들에 총체적으로 대응하는 방법들을 학습할 수 있는 기회로 활용하고 있음(p253). ⑥물론, 변화 적응형 과업을 회피하려고만 하는 관리자는 거의 없을 것이며, 일반적으로 사람들은 변화 적응형 과업에 대해 2가지 상반된 느낌을 가지는데, 비록 사람들은 어려운 과제를 해결하거나 새롭고 분명한 가치들을 추구하며 살기를 원하지만, 이와 관련된 고충들은 되도록 피하고 싶어함(p253). 마치 수백 만의 미국시민들이 복지혜택을 포기하지 않으면서 연방정부의 예산적자를 줄이고 싶어하는 것처럼, 너무나도 많은 관리자들이 변화 적응형 과업에 우선순위를 두고는 있지만, 지금까지 해 오던 친숙한 사업방식을 버리는 것은 주저하고 있으며, 사람들은 어려운 질문에 집중할 수 있도록 자기를 이끌어 주는 ‘리더십’을 필요로 하는데, 훈련된 주의집중이야말로 ‘리더십’이 만들어 낼 수 있는 진정한 가치라 할 것임(p254). ⑦[구성원들에게 문제해결의 과업을 돌려줘라] 조직 내 모든 사람들은 각자  자기 자리에서 유리하게 얻을 수 있는 자신만의 정보를 접하고 있는데, 따라서 구성원들은 각각 다른 요구와 기회를 보게 되며, 시장에서의 변화를 남보다 앞서서 감지하는 사람들은 대개 주변부에 위치하고 있음(p254). 만약 조직이 이들의 정보를 받아들여 전술적․전략적 의사결정을 내린다면 그 조직은 번성하게 될 것인데, 반면 사람들이 자신만의 특화된 지식에 따라 행동하지 않는다면, 그 기업은 변화하는 시장에 적응하지 못하게 될 것임(p254). ⑧구성원들은 많은 경우 자신의 책임하에 있는 시장 상황에 대해 스스로 대응 방안을 찾기보다는 상급 관리자가 해결해 주기를 기대하며 지시사항만을 기다리는데, 실제로 변화 적응형 과업에 수반되는 고충 사항들이 크고 고질적일수록 사람들의 의존적인 태도는 더 심해짐(p254). 사람들은 점점 더 수동적이 되어 가고, 해결사임을 자부하는 상급 관리자들이 결단의 행동을 취하게 되는데, 그러나 그러한 행동이 단기적으로는 평정을 되찾아줄지 모르지만 종국에 가서는 책임감, 고통, 변화에 대한 필요성에서 의도적으로 벗어나려는 직무회피의 관행을 낳고 이와 같은 책임전가를 통해 왜곡된 자기만족을 느끼게 할 뿐임(p255). ⑨구성원들에게 책임감을 더 많이 느끼도록 하는 것은 쉬운 일이 아닌데, 대다수의 하위직 구성원들은 지시받은 대로만 일하는 것에 너무 익숙해져 있으며, 수많은 관리자들은 부하직원들을 기계 다루듯이 대하며 사사건건 통제하고 있음(p255). 그러나 구성원들에게 직접 문제를 정의하고 해결책을 모색하도록 주도권을 부여하기 위해서는, 경영진이 통제보다는 지원을 하는 방법을 배워야 할 필요가 있는데, 반면 종업원측에서는 스스로 책임을 지는 방법을 배워야 할 것임(p255). ⑩SAS에서 ‘칼슨’은 다른 이들을 신뢰하고 권력을 분산시킴으로써 사람들이 스스로 책임지도록 격려하였는데, ‘리더’는 구성원들이 책임감의 무게를 견뎌내도록 이끌어야 하며, 그는 “중요한 것은 구성원들이 스스로 문제를 발견하도록 놔두는 것이다. 만약 구성원들이 스스로 문제와 해결책을 알아내지 못한다면 결코 성공할 수 없다.”라고 말함(p255). 그러한 목표를 달성하기 위해 ‘칼슨’은 조직 전반에 걸쳐 구성원들의 참여를 이끌어 내기 위한 조치를 취하였는데, 예를 들면, SAS에서의 처음 2년 동안 ‘칼슨’은 50% 이상의 시간을 조직 구성원들과 의사소통 하는 데 투자했으며, 대규모 회의를 통해 직접 의견을 교환하는 동시에 워크샵, 브레인스토밍, 학습훈련, 브로셔, 대중매체 출현 등 여러 혁신적인 방법들을 동원하여 자신의 뜻을 간접적으로 전달하기도 함(p256). ⑪나아가 각종 상징적인 행동들을 취함으로써 회사를 지배하는 규칙이 무엇인지를 보여 주었는데, 호사스러운 임원용 식당을 폐쇄하고, 수천 장에 달하는 각종 매뉴얼과 지침서들을 소각한 것은 ‘칼슨’이 보여준 상징적 행동의 대표적 사례이며, 그는 또한 조직의 내외부에서 사람들을 만나고, 그들의 이야기에 귀 기울였음(p256). 그는 심지어 자신의 가치관, 철학, 전략들을 설명하기 위해 ‘진실의 순간들’(Moments of Truth)이라는 책을 쓰기도 했는데, 이 책에서 ‘칼슨’은 특별히 다음과 같은 주석을 달고 있음. “만약 단 한 명의 외부인도 이 책을 읽지 않는다고 할지라도, 최소한 나의 직원들은 기꺼이 이 책을 읽을 것이다.”(p256) ⑫또한 ‘리더’는 조직 전체의 자신감을 개발해야 하는데, ‘칼슨’은 이에 대해 다음과 같이 훌륭하게 지적하고 있음. “사람들은 날 때부터 자신감을 갖고 있는 것은 아니다. 심지어 가장 확신에 차 있는 사람들조차도 회의적인 태도를 보일 수 있다. 자신감은 성공, 경험, 조직환경에서 나오는 것이다. 리더가 해야 할 가장 중요한 역할은 사람들에게 확신을 심어주는 것이다. 자신감을 얻은 사람들은 기꺼이 위험을 감수하고 책임감을 느끼게 될 것이다. 리더는 그들이 실수할 때 도와주는 역할을 맡아야 한다.”(p256)
● 비평 및 토의
 필자는 조직내에서 다양성이 존중되고 복잡한 상호관계 속에서 문제를 쟁점화 해서 심도있는 질문을 통해 집단적 해결을 찾아가도록 이끌어야 됨을 ‘얀 칼슨’의 예를 통해 잘 설명하고 있음. 이처럼, 조직 내에서 문제와 쟁점을 회피하지 않고 집단적 사고를 통해 해결하기 위해서 필요한 것은 무엇?

□ 요약(제7-7장 변화를 선도하는 리더십 원칙:아래로부터의 리더십 존중하라)

①모든 사람들에게 의견을 피력하는 것은 실험과 학습을 지향하는 조직이 기본적으로 해야 할 일인데, 그러나 실상은 불만을 제기하는 사람이나 창조적인 이단자들, 그리고 기타 독창적인 목소리들이 조직이라는 틀 속에서 묵살당하는 경우가 허다함(p257). 왜냐하면 그들은 조직에 불균형 상태를 불러일으키는데, 조직은 이를 다시 균형 상태로 되돌리기 위해 가장 손쉬운 방법으로 팀웍과 단합이라는 이름아래 그들의 목소리를 무력화시키기 때문임(p257). ②아래로부터의 목소리들은 대게 본인이 의도했던 바대로 정확하게 표현하지 못하는데, 자신의 권한밖 사항에 대해 말하고자 하는 사람들은 남의 시선을 의식하게 되고, 때로는 발언을 준비하는데 너무 많은 정열을 낭비하곤 함(p257). 물론 이런 이유로 사람들은 자신의 의견을 효과적으로 전달하기가 더욱 어려워지며, 그들은 적절한 시기와 장소를 택하지도 못하고, 적절한 의사소통의 경로와 지휘계통을 못찾기도 함(p257). ③하지만 무심결에 불쑥 던진 한 마디 말 속에 곰곰이 곱씹어 볼 필요가 있는 직관이 담겨있을 수도 있는데, 시기가 좋지 않다고, 내용이 불분명하고 비합리적으로 보인다는 이유로 이를 일거에 거부하는 것은 어쩌면 잠재적으로 충분한 가치가 있는 정보를 잃는 것이며, 동시에 장차 조직 내의 ‘리더’가 될 수 있는 사람을 좌절시키는 것임(p257). 그와 같은 일이 어떤 대규모 제조업체의 관리자인 ‘데이비드’(David)에게 일어났는데, 그는 구성원들에게 스스로 문제점들을 면밀히 찾아보고, 기탄없이 의견을 말하며, 책임을 맡으라고 격려하는 상관의 말을 들었으며, 그래서 그는 최고경영자가 대단히 애착을 갖고 있는 프로젝트에 대해 몇 가지 문제를 제기했는데, 하지만 그것은 너무나 미묘한 사안이어서 몇 해 동안 그냥 덮어놓고 있었던 것임(p258). ④모든 사람들이 그 프로젝트가 공개적인 논의의 대상이 되지 못하리라고 생각했던 것과는 달리, ‘데이비드’는 만약 계속해서 그 프로젝트를 진행하게 되면 회사의 전반적인 전략 중 핵심적인 요소들이 손상을 입거나 정상 궤도에서 이탈하게 될 것이라는 사실을 간파하고 있었으며, 그는 직속상관과 최고경영자가 배석한 회의에서 단도직입적으로 이를 쟁정화 하였는데, 그는 문제점을 매우 명확하게 설명하고, 상호경쟁적인 다양한 시각들을 각 항목별로 분석하였으며, 프로젝트를 고수할 경우 초래될 결과를 요약․제시하였음(p258). ⑤‘데이비드’의 말에 머리 끝까지 화가 난 최고경영자는 토론을 즉시 중단시키고, 프로젝트의 긍정적인 측면을 강조했으며, 회의실에서 빠져나오자 직속상관은 ‘데이비드’를 향해 분노를 터트렸음.“당신 뭐하는 사람이야, 주제넘게 왜 잘난 척 하는 거야!” 그 직속상관은 ‘그 프로젝트는 ‘데이비드’가 미처 생각해 내지 못했던 아이디어에 의한 것이었고 그 때문에 ‘데이비드’가 프로젝트에 거부감을 갖고 있다.’고 은연 중에 말했으며, 그날의 토론은 그냥 그렇게 끝나고 말았음(p259). 사실 프로젝트 분야에서의 전문성은 직속상관이나 최고경영자보다 ‘데이비드’가 훨씬 앞서 있었지만, 두 명의 상관은 ‘데이비드’의 주장에 대해 어떤 관심도 보이지 않았으며, 알아보려고 하지도 않았는데, 심지어 ‘데이비드’가 회사의 이익을 염두에 두고 책임감 있게 행동하고 있다는 사실조치 인식하지 못했음(p259). ⑥이와 같은 경험을 통해 실제 쟁점사항에 초점을 맞추는 것보다 상관에게 중요한 것이 무엇인가를 이해하는 것이 훨씬 중요하다는 사실을 ‘데이비드’가 알게 되기까지는 그리 많은 시간이 걸리지 않았는데, 최고경영자와 ‘데이비드’의 직속상관은 일선 ‘리더’가 지닌 관점을 무참하게 짓밟았으며, 장차 조직을 이끌어갈 수도 있는 ‘데이비드’의 잠재적 ‘리더십’을 말살한 것이었으며, 그는 회사를 떠나거나 다시는 상관의 비위에 거스르는 행동을 하지 말아야 했음(p259). ‘리더’는 곧 다가올 변화 적응형 도전을 나타낼지도 모르는 질문들을 끄집어 내기 위해 기업 내 다른 사람들의 목소리에 귀기울여야 하는데, ‘리더’는 기업 내부의 모순들을 지적하는 사람들을 보호해야만 하며, 그런 사람들은 대게 경영진이 미처 하지 못하는 사고의 대전환을 가져올 수 있는 시각을 지니고 있음(p259). ⑦그러므로 높은 자리를 차지하고 있는 사람들이 못마땅한 시선으로 노려보거나 아니면 다른 구성원들이 군소리 못하는 상황이 되면, ‘리더’들은 이를 단호하게 저지해야 하는데, 사회적인 평정을 회복하려는 충동은 대단히 강력하며, 매우 빠른 속도로 진행됨(p260). 따라서 ‘리더’는 발코니에 서서, 일시적인 욕구들을 자제하며, ‘이 친구가 정말로 말하고자 하는 것이 무엇인가?’ 또는 우리가 보지 못한 다른 무엇이 있는가?‘라는 질문을 던지는 데에 익숙해져야 함(p260).
● 비평
 필자는 ‘리더십’으로 갖추어야 할 요소 중 마지막으로 ‘아래로부터의 리더십’을 존중해야 함을 ‘데이비드’의 예시를 통해 잘 설명해야 함. 즉, 변화 적응형 과제의 수행에 있어서는 기존의 가치체계를 뒤바꾸고 사고의 대전환을 이룰 ‘리더십’이 필요한데, 대개는 말단 직원이나 변두리에 있을 가능성이 크다는 것을 언급하며, 하지만 이런 직원들은 향후 ‘리더십’으로 커날 가능성이 크기 때문에 ‘아래로부터의 리더십’이라고 지칭하고 그들의 의견을 잘 청취하고 생각해보아야 할 것을 ‘발코니에 서서 질문을 던져라’ 하며 잘 설명함.
● 토론
 이처럼 ‘아래로부터의 리더십’과 의견들을 잘 청취하기 위헤 ‘리더십’이 갖추어야 할 모습은? 발코니에 서서 질문을 던지라는 것을 실천하기 위한 방법?

리더십(로널드하이페츠,도널드로리)_25하우스(이현재)_변화를선도하는리더십원칙.hwp

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