[하우스리더십학교] 제25-32강 리더십-15(리더의 학습전략)

House Leadership School

□ 요약(제7-8장 변화를 선도하는 리더십 원칙 : KPMG 네덜란드 사례)

①대단한 성공을 거두었던 KPMG 네덜란드는 기업이 변화 적응형 과업에 어떻게 관여할 수 있는지 보여주는 아주 좋은 사례인데, 1994년 KPMG의 ‘루드 꾸대끄’(Ruud Koedijk)회장은 전략적인 도전에 직면했음을 인식했고, 비록 회계감사, 경영 컨설팅, 세무 분야에 종사하며 네덜란드 업계에서 선두의 위치에 서 있고 수익성도 괜찮은 편이었지만, 더 이상 성장할 가능성은 희박했음(p260). 회계감사 부문의 이익은 시장이 점점 포화상태가 되면서 계속 줄어들고 있었고, 경영 컨설팅 사업에서의 경쟁도 계속 치열해지고 있었으며, ‘꾸대끄’는 회사가 좀더 수익성을 높이고 성장기회가 있는 분야로 진출해야 함을 절실히 느끼고 있었으나, 그것이 무엇이며, KPMG가 그것들을 어떻게 파악할 수 있는지에 대해서는 감도 못잡은 상태였음(p260). ②‘꾸대끄와 이사회는 추세와 불연속성을 분석하고, 핵심역량을 이해하고, 자신들의 경쟁위치를 평가하고, 잠재적인 기회를 파악하는 것과 같이 치밀한 다차원적인 분석을 요구하는 전략 과업을 수행하기 위한 도구들이 KMPG 내에 있다고 확신하였지만, 이와 같은 전략 과업을 통해 도출된 전략들이 실제로 실행할 수 있을지에 대해서는 회의적이었음(p261). 역사적인 KPMG의 파트너들은 대체로 기존의 방식을 만족스러워했기 때문에 변화에 대해 계속 거부감을 표시해 왔었고, 꽤 오랫동안 성공을 거둬왔기 때문에, 파트너급이나 또는 조직 내 하위 직급의 인력들조차도 새로운 사업방식을 학습해야 할 이유가 없었던 것인데, 파트너들의 태도와 이들이 조직문화에 끼친 고질적인 병폐들을 뒤바꿔 놓는 것은 KPMG로서는 변화를 위해 적응해야 할 거대한 도전이었음(p261). ③‘꾸대끄’는 ‘발코니에 서서’ 좀더 넓은 시작으로 KPMG의 문제점들을 살펴보았고 KPMG의 조직구조야말로 변화를 거부해 온 주범이라는 사실을 알게 되었는데, 사실 KPMG는 파트너십(일종의 합명회사)이라기 보다는 파트너 각자가 마치 자신의 봉토안에서 영주로서 군림하는 소공국들을 한군데에 모아 놓은 것에 더 가깝다고 할 수 있음(p261). 회사의 성공은 파트너들 각자의 개별적인 성과들을 합친 것일 뿐, 공동의 목표하에 300명의 동료들이 합심하여 이룬 ‘하나의’ 결과라고는 할 수 없는데, 성공은 단지 개별 단위들의 수익성에 의해 측정되고 있었을 뿐이며, 심지어 “기본만 제대로 되어 있다면, 누구라고 좋은 동료가 될 수 있다.”고 말한 파트너도 있었음(p261). ④결과적으로 다른 파트너의 영역을 침범하려고 하는 파트너는 아무도 없었으며, 마찬가지로 다른 사람으로부터 무언가를 배운다는 것은 극히 일회적인 사건에 해당하며, 독립성을 중요하게 생각했기 때문에, 파트너들 상호간의 대립이 거의 없었고 갈등도 드러나지 않았는데, 만약 파트너들이 기업 전반에 걸친 변화에 저항하고자 한다면, 직접 대놓고 변화에 대한 쟁점 사항들을 공격할 필요도 없었으며, ‘예라고 말하고, 아니오로 행동한다.’ 이것이 KPMG에 존재하는 어법이었음(p262). ‘꾸대끄’는 이런 식의 자율성이 KPMG에서 새로운 인재들을 발굴하는 데에도 방해가 되고 있다고 생각했으며, 이사들은 부하직원이 실수를 하지 않거나 주당 근무시간이 많을 경우에 한해서 보상을 해 주었음(p262). ⑤얼마나 창조적이며 혁신적인가는 전혀 중요하지 않았으며, 부하직원들의 작업 결과를 검토할 때, 파트너들은 거기에서 새로운 이해나 신성한 통찰력을 구하기보다는 혹시 실수한 것은 없는지 살피기만 함(p262). ‘꾸대끄’는 비록 조직이 당면하고 있는 변화 적응형 도전의 피상적인 모습을 전반적으로 살펴볼 수 있기는 했지만, 자신이 직접 다른 사람들에게 행동상의 변화를 강요할 수는 없다는 것을 알고 있었는데, 그가 할 수 있었던 것은 사람들 스스로 어떻게 변화해야겠는지를 발견할 수 있도록 여건을 조성하는 것뿐이었으며, 그는 이러한 여건을 조성하기 위한 작업에 들어갔음(p262). ⑥‘꾸대끄’가 제일 먼저 착수한 일은 300명에 달하는 파트너들을 한 자리에 모아 회의를 개최하여 KPMG의 역사, 사업 현황, 당면한 사업상의 쟁점사항들에 그들의 관심을 집중시키는 일이었는데, 그리고 난 다음에 하나의 회사로서 변화를 어떻게 이끌어 나가고 대처할 것인가에 관한 질문을 제기하고 이에 대해 파트너들의 의견을 구했음(p263). 일방적인 명령보다는 대화를 통해 전략적인 솔선수범을 유도해 냄으로써 ‘꾸대끄’는 파트너들 간의 신뢰를 구축할 수 있었으며, 이렇게 형성된 파트너들 간의 신뢰와 자신의 신용에 기반하여, ‘꾸대끄’는 100명의 파트너와 그밖의 구성원들이 일상적인 임무에서 벗어나 전략적인 도전에 직면할 수 있도록 파트너들을 설득했으며, 그들은 거의 4개월 동안 업무시간의 60%를 이 작업에 할해함(p263). 
● 비평
 필자는 KPMG의 회장 ‘루스 꾸대끄’가 1994년 KPMG가 전략적 도전에 직면했음을 감지하고, ‘꾸대끄’는 경영 컨설팅 사업의 경쟁이 높아지고 수익성의 한계에 직면한 상황에서 조직 내의 고질적인 병폐들을 뒤집어 놓을 필요성을 느끼고, ‘발코니에 서서’ 넓은 시각으로 KPMG를 바라봄으로 인하여 KPMG가 영주들을 모아놓은 소공국과 같다는 사실을 깨달았다고 하며 구체적 예시를 제시하였음.
● 토의
 KPMG의 예를 통해 회사의 독립성이 도리어 방해가 되는 경우가 있는지?

□ 요약(제7-9장 변화를 선도하는 리더십 원칙 : KPMG 테스크포스팀 예)

①KPMG의 회장 ‘꾸대끄’와 그의 동료들은 12명의 선임 파트너들로 전략적 통합팀을 구성하여, 서로 다른 계층과 분야에서 선발된 100명의 전문가들(통상적으로 ’the 100’이라고 칭함)고 함께 전략적 도전의 과업을 수행하도록 했다(p263). 중요한 전략적 발의에 파트너가 아닌 하위 직급의 사람들이 참예하는 것은 전례가 없었기 때문에, 이는 처음부터 새로운 접근을 하고 있음을 암시하는 것이었으며, 과거 고위 간부들은 하위 직급의 사람들이 내는 의견에 조금도 가치를 두지 않았으며, 채택하지도 않았고, 100명의 전문가들은 14개의 태스크포스 팀에 분산 배치되어 3개 분야에서 직무를 수행하게 되는데, 첫째는 미래의 추세를 예단하여 지금과의 불연속성을 찾아내고, 둘째는 핵심역량을 정의하며, 셋째는 변화 적응형 도전 과제를 파악하는 것이었음(p264). ②각 팀들은 건물 내 별도의 층에서 전담 스텝의 지원을 받으면서 기존의 규칙과 규정들을 맞추지 않아도 되었으며, 프로젝트 총괄자로서 KPMG의 마케팅 및 커뮤니케이션 담당 이사인 ‘헨리 보스’(Hennie Both)가 취임해 왔는데, 전략적 과업들을 진행해가면서, 테스크포스 팀은 KPMG의 기업문화와 정면 대결을 벌여야 했는데, 새 술은 새 부대에 담아야 하듯이 낡은 규칙을 가지고는 새로운 과업을 할 수는 없었기 때문임(p264). 개개인데 대한 존중이 너무 강해서 효과적인 팀웍을 저해한다든지, 각자의 확고한 신념에만 집착함으로써 진지한 토론이 진행되지 못한다든지, 부서 간의 충성심이 기능간 문제해결에 장벽이 되는 상황에서는 테스크포스 팀이 제대로 가동되기는 어려웠음(p264). ③무엇보다도 팀원들 각자가 상호간의 갈등을 회피하려고만 하고 이에 대한 문제점들을 토론하지 못한다는 사실을 스스로 깨닫게 되었는데, 대다수의 태스크포스 팀이 정상적인 기능을 수행하지 못하고 전략적 과업도 수행할 수 없게 된 것임(p264). 무엇이 변해야만 하는가에 주의를 집중시키기 위해서, 보스는 테스크포스 팀이 현재의 기업문화와 바람직한 기업문화를 비교해 볼 수 있도록 여러 가지 자원을 아끼지 않았는데, 그 결과, 현재의 기업문화와 바람직한 기업문화 사이에는 커다란 괴리가 있었고, 현 기업문화는 반대 의견을 불러일으키고, 완벽함을 추구하며, 갈등을 회피하고 있었음(p264). ④반면, 바람직한 기업문화는 자아성취를 위한 기회를 창조하고, 우호적인 환경을 조성하며, 동료들간의 신뢰관계를 유지하는 것이었는데, 이와 같은 차이점을 명확하게 제시함으로써 ‘꾸대끄’가 느꼈던 변화 적응형 도전의 과제들을 모든 조직원들이 이해할 수 있게 되었음(p265). 즉, 변화를 필요로 했던 사람들이 마침내 스스로 변화 적응형 도전을 해결하기 위해 틀을 고안해 낸 것이었는데, 만약 구성원들이 이 태스크포스 팀의 작업을 성공적으로 수행하지 못했다면, 여러 사업단위와 계층을 초월한 협력에 의존해야 하는 전략에서 KPMG가 성공을 거둘 수 있었겠는가? 이러한 상황을 철저하게 이해하고 있었기 때문에 태스크포스 팀원들은 나머지 사람들에게 새로운 기업문화를 전파하는 전도자가 될 수 있었음(p265). ⑤좀 더 개인적인 수준에서 팀원들은 각자의 변화적응형 도전 과제들을 파악할 것을 요구받았는데, 태도, 행동방식, 습관에 있어서 어떠한 변화가 필요하며 이를 위해서는 어떻게 행동해야 하는가? 개인적인 변화가 뿌리를 내리도록 하기 위해서는 그밖에 누가 관여해야 하는가?(p265) 코치와 컨설턴트의 역할을 병행하면서, 태스크포스 팀원들은 피드백과 다양한 제안들을 주고받음으로써 상호 지원을 했고, 그들은 마음을 열고, 남의 말에 귀를 기울이고, 진심어린 충고를 하는 법을 배우게 된 것임(p265). ⑥이러한 쟁점들이 진척되면서 조직 내의 신뢰 수준이 극적으로 높아지게 되었고, 태스크포스 팀원들은 자신의 행동방식을 변화에 적응시켜 나가는 것이 매일매일의 상황에서 무엇을 의미하는지를 이해하기 시작했음(o266). 적응에 대한 쟁점들을 파악하고, 총체적인 문제해결 능력을 향상시키기 위해서 그들이 해야할 것들을 토론하는 데 사용될 사내용어들이 개발되었는데, 그들은 역기능적 행동들에 대해 어떻게 경고해야 하는지 알게 되었으며, 그들은 이미 새로운 사업전략을 실행하는 데 필요한 기업문화를 개발하기 시작했던 것임(p266). ⑦변화 적응형 도전에 대한 조직 전체의 이해를 이끌어내기 위한 결정적인 돌파구를 찾았음에도 불구하고, ‘꾸대끄’와 이사들은 계속해서 고충 수준의 조절에 고심하고 있었는데, 그런 일은 본래 그 성격상 고통스러운 것이며, 전략적 과업은 대개 지침은 별로 없으면서 해야할 일은 많은데, 즉, 전략적 과업은 창조적이 되어야 함을 의미하는데, KPMG의 직원들은 고도로 구조화된 업무지시에 익숙해져 있었음(p266). 하루는 조찬회의에서 어떤 이사 하나가 탁자 위에 올라가서 사람들에게 보다 창의적으로 될 것과 구습을 혁파할 것을 역설하였는데, 이와 같이 급진적이고 예상하지 못했던 행동은 결과적으로 그런 고민의 수준을 심화시켰으며, 어느 누구도 이와 같이 행동하는 파트너를 본 적이 없었기 때문임(p266). ⑧사람들은 자신이 현재 가지고 있는 업무경험이란 것이 고작해야 같은 사업단위 출신의 비슷비슷한 사람들과 일상적인 업무를 수행하는 데에나 필요하다는 사실을 깨닫게 되는데, 사람들이 갈등에 건설적으로 대처하는 방법을 배울 수 있도록 하기 위해 갈등을 허용하였고 사람들의 관심을 쟁점 현안들에 집중시켰으며, 그리고 그 열기는 다음과 같은 과정을 통해 적절히 통제되었음(p267). [과거 한 때, 조직 내에 긴장감이 비정상적으로 높던 상황에서 이사회는 오프라 윈프리의 토크쇼와 흡사한 방식의 회의를 열었는데, 100인의 전문가들은 회의에 소집되어 이사들에게 자신들의 의견을 피력하였으며, 이날 이사들은 강당의 중앙에 앉아서 자신을 둘러싼 사람들에게서 예리한 질문을 받아야 했음. 100인의 전문가 그룹은 바람직하지 못한 행동들을 근절하기 위해서 제재 방안을 고안해 냈으며, 축구라면 죽고 못사는 네덜란드였기 때문에 회의 때 옐로우 카드제를 도입하였으며, 만약, 다른 사람들이 이야기를 경청하지 않고 또 그들의 경쟁적인 관점과 기본 가정을 이해하려고 하지 않은 채 자기 주장을 하게 되면 이 옐로우 카드를 받음](p267) ⑨ [100인의 전문가 그룹은 심볼도 새로 만들었는데, 그들은 노후한 KPMG를 덩치만 크고, 다소 거추장스러우면서, 틈만 나면 잠만 자다가 평소 습관대로 행동할 수 없게 되면 공격적으로 변하는 하마에 비유했으며, 그들은 돌고래가 되길 원하였는데, 즉, 활기차고, 배우고자 하는 열의에 차 있으며, 팀을 위해서라면 수고를 마다하지 않는 특징을 지닌 돌고래가 되고자 했고, 그들은 심지어 복장이 주는 느낌에도 주의를 기울였는데, 어느 여름날 KPMG에 방문한 의뢰인이 반바지에 티셔츠를 입은 관리자를 보았을 때 놀랄 수밖에 없었음(p268). 전문가 그룹은 의도적으로 즐거움을 강조하는데, 놀이시간은 느긋하게 자전거를 타거나 오락실에서 레이저 사격 게임에 푹 빠지는 것을 의미했으며, KPMG 사무실에서는 이와 같은 즐거움이 가끔 충동적으로 나타나곤 하는데, 하루는 공동의 목표를 추구하는 구성원들이 힘에 대해 토의를 하던 중에 갑자가 바깥으로 나가서 다같이 힘을 모아 꼼짝도 하지 않을 것 같던 콘크리트 블록을 번쩍 들어 옮겨버린 적도 있었으며, 100인의 전문가 그룹은 작업 중 일부분을 끝마치기 위해서 2～3일 정도 회사 밖에서 모임을 갖곤 했음](p268) ⑩전체적으로 보았을 때, 이러한 행동들은 사람들의 태도와 행동방식을 바꿔 놓았는데, 맹목적으로 규칙에 얽매이는 것보다 호기심을 갖는 것이 더 높이 평가받게 되었으며, 구성원들은 책상 앞에만 앉아 있는 임원들의 처분만을 기다리지 않았고, 서로 다른 생각들을 관철시키기 위한 논쟁의 장소에서 진솔한 대화가 오감에 따라 위계상의 권력이 갖는 의미는 희석화될 수 밖에 없었음(p268). 자신이 애착을 갖고 있는 해법을 장려하려는 경향이 약해지고 대신 다른 사람들의 시각을 이해하려고 노력하게 되었는데, 다른 부서의 사람들과 서로 협력하여 일을 하는 능력에 대한 자신감도 나타났으며, 가장 호기심이 강하고 흥미로운 질문거리를 많이 갖고 있는 구성원들이 금방 가장 존중받는 존재가 되었음(p268).
● 비평 및 토의
 필자는 KPMG가 the 100을 통하여 새로운 변화를 시도(오프라 윈프리식 회의 등)를 통해 조직분위기를 바꾼 것을 잘 설명함. 우리 조직 내에 적용할 부분은?

□ 요약(제7-10장 변화를 선도하는 리더십 원칙 : 리더의 학습전략)

①전략적이고 변화 적응적인 도전에 직면한 결과, KPMG는 전사적으로 체질이 바뀌었는데, 단순히 다른 회사의 회계감사를 해주던 데서 신용을 보증하는 쪽으로, 사업운영에 관한 컨설팅에서 기업 비전을 형성하는 쪽으로, BPR에서 조직 역량을 발굴하는 쪽으로, 의뢰인들에게 전통적인 기법 몇 가지를 가르쳐주던 것에서 학습조직을 창조하는 쪽으로 컨설팅 방향을 바꾸게 됨(p269). 태스크포스 팀은 이와 같은 새로운 사업기회가 5천만 달러에서 6천만 달러 정도에 달하는 가치를 제공할 것으로 인식했는데, 회계감사식의 사고방식에 절어있는 회사는 창조적인 사람들을 참아낼 수 없다고 믿었던 수많은 선임 파트너들은 변화적응형 도전의 프로세스를 통하여 창조성, 열정, 상상력, 위험을 감수하려는 의지가 드러나자 적지않게 놀랐음(p269). ②다음 2가지 이야기는 기업의 정신 상태에 대해 일어났던 본질적인 변화를 예시하는 것인데, 우리는 어떤 중간 관리자가 새로운 사업을 창조하기 위해 자신감을 개발하고 있는 곳을 보았으며, 그는 가상조직과의 전략적 제휴를 통해 KPMG의 서비스를 제공하는 새로운 사업기회를 구상하고 있었음(p269). 그는 세계를 여행하면서 65개 가상조직의 ‘리더’들을 방문했으며, 그의 혁신적인 연구 결과는 KPMG가 이 신흥 시장에 진입하는 데 있어 중요한 자원이 되었고, 게다가 그는 세계 포럼에서 자신이 발견한 사실들을 토론하는 기조연설을 함으로써 새로운 KPMG를 대표했던 것임(p269). ③우리는 또한 28세의 여자 회계감사역이 회사의 새로운 전략행에 관한 사업기회들을 면밀히 검토해야 하는 복잡한 하루 일정 속에서도 너무나 능숙하게 나이많은 남자 파트너로 구성된 집단을 이끌어 갔던 것을 보았는데, 전에는 그와 같은 일이 있을 수도 없었는데, 선임 파트너들은 아랫사람들의 목소리 따위는 들으려 하지도 않았기 때문임(p270). ④ [리더의 학습전략] M&A, 리스트럭처링, 리엔지니어링, 기타 전략 과업 등을 통해 조직을 변화시키고자 많은 노력들이 행해지고 있지만, 대개는 관리자들이 변화 적응형 과업에 필요한 사항들을 제대로 파악하지 못해 실패로 끝나곤 하는데, 그들은 임원들이 마음만 먹는다면 쉽게 해결할 수 있는 기술적인 문제들과 마찬가지 방식으로 변화 적응형 도전을 취급하는 전형적인 오류를 범하곤 함(p270). 이와 같은 오류는 오늘날 조직 내에서 ‘리더’가 담당해야 할 역할에 대해 핵심적인 내용들을 시사하고 있는데, 전략을 수립하는 과정에서 필요한 기술적 전문성과 도구들은 얼마든지 구할 수 있음(p270) ⑤예를 들면 합병이나 리스트럭처링의 이점들을 계산하고, 미래의 추세와 불연속성을 이해하고, 사업 기회들을 식별하며, 지금의 역량을 평가하고, 자신들의 목표로 삼은 전략적 방향으로 나가는 데 필요한 메커니즘을 파악하는 것 등음(p270). 이와 같은 도구들이나 기법들은 이미 조직 내에서 컨설팅 회사들을 통해 쉽게 구할 수 있으며 실제로 유용하게 쓰이기도 하지만, 대개는 훌륭하게 보이는 전략들이 실제로 실행되지 못하곤 하는데, 종종 그 실패는 부정확하게 진단되며, 그저 “우리는 훌륭한 전략을 지녔지만 그것을 효과적으로 실행하지는 못했지.”라는 말로 넘어가게 됨(p271). ⑥사실, 전략은 그 자체만으로는 부실해지기 쉬운데, 왜냐하면 전략을 수립하는 과정에서 필요한 적응형 과업을 수행하지 못하는 이유 중 하나는 고위 경영자의 기술지향적 징후 때문임(p271). 경영자들이란 특정 문제에 대한 자신만의 해법을 찾아서, 이를 일부 동료들에게 강제로 제시하려고 하며, 구성원들의 몰입을 구축하는 과정에서 다른 사람들을 무시하거나 일격에 복속시키려 함(p271). ⑦흔히 대체로 ‘리더’들과 그들의 팀, 그리고 컨설턴트들은 도전의 적응형 측면을 파악하여 적극적으로 대처하지 못하는 편이며 스스로에게 다음과 같이 자문하기도 하는데, “무엇을 개발하고, 이해하며, 헌신적으로 빠져들어야 할지를 배우고 전략을 실행해야만 하는 이는 누구인가?”(p271). 똑같은 기술 지향성이 리스트럭처링과 BPR을 함정에 빠뜨리는데, 목표를 설정하고, 새로운 작업흐름을 설계하고, 그 결과를 문서화해서 사람들에게 알리고, 조직 내에서 사람들에 의해 수행되어야 할 행동을 파악하는 것과 같은 기술적인 과업에 대해서는 컨설턴트들과 경영자들은 너무나 훤하게 할고 있음(p272). ⑧프로세스에 대한 재설계를 일종의 기술적인 문제로 다루었기 때문에 많은 경우 리엔지니러일이 실패하는 데, 즉, 관리자들은 변화적응형 과업을 식별하고 변화에 동참해야 할 사람들을 포함시키는 것을 간과하였고 임원들은 이러한 쟁점 사항들을 이해하고 사람들의 변화를 이끌어내는 데에 자신의 시간과 정열을 투자하려고 하지 않으며, 사실 이와 같은 상황에서 엔지니어링이란 말 자체가 적절하지 못한 비유일 것임(p272). ‘리더십’이란 비전을 가지고 사람들을 이 비전에 맞춰 일사분란하게 움직이게 하는 것이라는 통념이 이제는 더 이상 통하지 않는데, 왜냐하면, 이 통념은 적응형 상황을 마치 권위적인 인물이 회사의 나아가야 할 방향을 제시하고, 구성원들은 이에 따르기만 하면 된다는 식의 기술적인 방식으로 대해 왔기 때문임(p272). ⑨이러한 시각에서 ‘리더십’이란 방대한 지식과 판매기술의 결합에 불과한 것으로 의미가 축소되는데, 이와 같은 시각은 변화 적응형 도전을 성공적으로 다루는 방법에 대해서 근본적으로 오해를 불러일으킬 수 있음(p272). 변화 적응형 상황을 정확하게 정의하거나 해결하기는 어려운데, 이는 조직 내 경영자 및 전체 조직 구성원들의 작업과 책임을 요구하기 때문이며, 변화 적응형 상황들은 ‘리더’가 제시하는 방법으로는 쉽게 고쳐지지 않는데, 왜냐하면 변화 적응형 해결책에는 조직 구성원들이 자기가 직면한 문제 상황을 책임지려는 의식이 포함되어야 하기 때문임(p273). ⑩‘리더십’은 일상 생활이 되어야 되는데, ‘리더십’은 몇몇 소수만이 책임일 수 없으며 드물게 일어나는 일회성의 사건이거나 일생 동안 단 한번만 주어지는 기회가 될 수 없음(p273). 우리의 세계에서, 우리의 사업에서, 우리는 매번 적응형 도전에 직면하는데, 갈등사항들을 고조시켜 달라는 요구가 경영진에게 주어질 때 사람들은 변화 적응형 도전에 직면하며, 어떤 관리자가 문제의 해결책을 찾는 다면, 그는 변화 적응형 도전에 직면해 있는 것임(p273). ⑪이러한 해결책은 부하들의 태도와 습관상의 변화를 요구하는 경우를 제외한다면, 대개는 기술적인 문제에 대한 해결책들이 주종을 이루는데, 일선의 종업원이 조직의 취지와 자신이 성취하도록 요구받은 목표간의 괴리를 알게 될 경우, 그는 변화 적응형 도전에 직면하고 있는 것이며, 이와 동시에 ‘아래로부터의 리더십’을 발휘해야 하는 위험과 도전을 맞이해야 함(p273). 이와 같은 견지에서 ‘리더십’은 학습전략을 요구하는데, 조직 내에서의 지위고하와 권력유무를 떠나서 ‘리더’는 사람들로 하여금 도전을 직시하고, 가치관을 조정하며, 시각을 바꾸고, 새로운 습관을 배우도록 해야 함(p273). ⑫어려운 문제들을 헤쳐나가는 자신의 능력에 대해 깊은 자부심을 갖고 있는 강권적인 사람들에 있어서, 이와 같은 변화는 대단히 불쾌하게 느껴질 수도 있는데, 하지만 다르게 생각하면 모든 답을 알고 있어야만 하고 모든 짐을 감내해야만 하는 부담을 경감시켜 줄 수도 있음(p273). 코치의 호출이나 이끌어 줄 비전을 기다리는 사람들에게, 이러한 변화는 희소식인 동시에 나쁜 소식이 될 수도 있는데, 우리 시대의 변화에 적응하기 위한 요구들은 지시나 요청을 기다리기보다는 책임을 지고자 하는 ‘리더’들을 필요로 하는데, 이들은 단지 손안에 쥐어진 하나의 질문만 가지고도 사람들을 이끌어 나갈 수 있는 것임(p274).
● 비평 및 토의
 필자는 변화 적응적인 도전에 직면하여 다양한 변화들을 시도한 KPMG의 모습을 통하여 KPMG의 변화 적응형 과제에 대한 성공적인 수행을 보여주며, 이와같은 과업을 성취함에 있어서는 ‘아래로부터의 리더십’이 필요하며 이런 과정들을 통하여 ‘리더십’을 재정의하고 효과적으로 조직 내에 발현할 수 있음을 잘 설명하고 있는 것으로 보여짐
● 토의
 네델란드 KPMG의 사례들을 통하여 조직의 변화 적응형 과제를 수행하기 위한 ‘리더십’의 어떤 모습들이 이러한 과제를 구성원들로 하여금 성공적으로 수행하도록 이끌 수 있다고 생각하는지? 우리 조직에 적용할 부분은? 

리더십(로널드하이페츠,도널드로리)_25하우스(이현재)_변화적응형과업실행사례.hwp

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