[하우스리더십학교] 제25-34강 리더십-17(실용주의리더십의 회복)

  https://youtu.be/mNpurKnhEXk?si=J7M51JAiXIZqTUYa

House Leadership School

 

제8장 실용주의 리더십의 부활(니틴 노리아, 제임스 버클리)

□ 요약(제8-4장 실용주의 리더십의 부활 : 불확실성에 대한 개방적 자세)

①실용주의 리더십의 성과중심의 관점에서 다음의 컴퓨터 회사 사례는 경영자가 잘못된 성과에 초점을 맞추었을 때 어떤 일이 일어나는가를 보여주고 있는데, 몇 년 동안 변변치 않은 성과를 기록하던 이 회사의 PC사업본부는 마침내 어느 정도 소생의 기미를 보이기 시작했음(p294). 하드웨어 부서는 가격면에서 경쟁력이 있는 PC 전체품(full line)을 개발했는데, 제3의 소프트웨어 부서는 주요 소프트웨어 납품업체(vendor)와 전략적 제휴를 추진하기로 결정했고, 내부의 소프트웨어 개발부서는 시장잠재력이 큰 네트워킹 제품을 생산했음(p294). ②이러한 신제품을 판촉하기 위해, 각 부서의 경영자들은 본부의 마케팅 담당 임원에게 마케팅 활동에 추가적으로 필요한 사람들을 배치해 줄 것을 요청했는데, 이 임원이 실용적으로 생각했다면, 각 부서에 몇 명의 핵심 마케팅 요원들을 파견했을 것이나, 이 임원의 최우선 관심사는 자신이 맡은 전체 마케팅 부서의 실적 향상이었기 때문에, 이들 각 부서의 인력요청을 거절했음(p294). 마케팅 담당 임원은 공식적인 마케팅 전략기획안을 마련하기 위해 내외부의 컨설턴트들을 고용했는데, 이 임원은 사람들이 능력을 발휘하고 참여정신을 가지도록 하기 위해, 지속적으로 회의에 참석하고 팀 구축 훈련을 받을 것을 권유했음(p294). ③물론 이러한 모든 활동이 전개되는 동안, 세 부서의 경영자들은 마치 ‘로마가 불타는 동안 네로(Nero)가 빈둥거리던 것’처럼 답답함을 느꼈는데, 결국 경영자들은 마케팅 부서를 제동하고 중재해 줄 수 있는 사업본부의 부사장에게 호소하게 되었음(p294). 부사장은 마케팅 부서의 유능한 사람들을 세 부서에 재배치했고, 마케팅 부서에는 그저그런 평범한 구성원들만 남겨두었는데, 마케팅 담당 임원은 자기 부서의 새로운 전략을 개발하는 데만 정신없이 매달림으로써, 전사적인 발전에 필요한 거시적인 안목을 잃어버린 것이며, 그리고 그는 이 과정에서 그의 부서원들을 잃어버렸음(p295). ④(불확실성에 대한 개방적 자세) 실용주의적 태도 중에서 마지막으로 중요한 요인은 불확실성과 돌발적인 사태를 받아들이겠다는 의지인데, 최근 대부분의 기존 경영혁신은 예기치 않은 상황에 효과적으로 대응하려는 경영자들에게 오히려 방해가 되고 있음(p295). 사전에 대처할 수 있다는 생각은 모든 상황을 예측할 수 있다는 잘못된 인식을 심어줄 수 있는데, 그러나 흔한 일은 아니지만, 경영자들은 확실하지 않은 가운데에서도 신속히 행동해야만 되는 상황에 처하게 됨(p295). ⑤경제학자 ‘케네스 애로우’(Kenneth Arrow)는 “우리는 일어날 수 있는 결과에 대해 모든 것을 알 수 없기 때문에, 단순하게 행동해야 한다.”고 주장하는데, 실용주의를 보수주의나 신중성으로 연상하는 사람들에게 불확실성에 대한 개방을 강조하는 것은 얼핏 실용주의와 다른 것으로 보일지 모름(p295). 그러나 이러한 두 개념은 연결되어 있는데, 실용주의자들은 불확실성을 회피하려는 것은 비현실적이라고 생각하며, 불확실성을 부인하거나 무시하게 되면 경영자들은 그들이 활동하고 있는 실제 상황을 제대로 보지 못하고, 효과적으로 대응할 수 없게 됨(p295). ⑥실용주의적인 경영자들은 돌발적인 변화를 두려워하기 보다는 예상하지 못했던 기회로 받아들이는데, 이들은 전사적인 변화 프로그램을 수행하거나 중요한 사업상 의사결정 과정에서 예기치 못한 기회를 포착하는 방법을 터득하게 됨(p296). 리복(Reebok)의 최고경영자인 ‘폴 화이어맨’(Paul Fireman)은 불확실성으로부터 어떻게 이익을 낼 수 있는지를 알고 있었는데, ‘화이어맨’이 1989년 유럽의 신발 제조업체 전시회에 갔을 때 매장에 전시된 상품들이 사람들의 관심을 끌지 못했으며, 그는 좋은 기사거리를 찾고 있는 전시회 담당기자들도 마찬가지로 지루하게 느끼고 있을 거라고 생각했음(p296). ⑦‘화이어맨’은 이러한 상황이 리복에게는 오히려 좋은 기회가 될 수 있다고 판단했는데, 즉, 만약 그가 좀더 새롭고 재미있는 것을 제시할 수 있다면, 다른 회사들보다 많은 관심을 끌 수 있다고 생각했던 것임(p296). 그는 아직 개발 중에 있는 ‘펌프(PUMP)'라는 자사 제품이 고객에게 아주 잘 어울리는 공기로 부풀리는 혁신적인 기술이라고 자랑했고, 그러나 이 제품에 대한 마케팅 게획은 완성되지 않는 상태였는데, ‘화이어맨’은 바로 전시회에 신제품인 ‘펌프’를 소개했고, 제품의 사전 마케팅은 히트를 쳤으며, 이러한 격찬은 그 신발에 대한 새로운 수요를 창출했고, 회사 내부에 제품 개발 및 출시를 촉진시켰으며, 기록적으로 짧은 시간에 제품생산이 이루었는데, ‘화이어맨’의 대담성은 회사가 제때에 제품을 납품할 수 없어 즐거운 비명을 지르게 만듬(p297). ⑧많은 기업은 지킬 수 없는 신제품 약속을 억지로 꿰어 맞추는데, ‘화이어맨’의 조치는 무모하지 않았으며, 그는 신속하며 조심스럽게 산업동향, 생산능력, 자사의 어려울 때 얼마나 나아갈 수 있는지 평가했고, ‘화이어맨’는 자사 운영 실태를 잘 알았기 때문에 기회를 포착할 수 있었음(p297). 시장진출 프로그램을 마련할 시간이 없었던 것이 거꾸로 성공적인 결론을 가져온 것인데, 경영자의 실용주의적 판단이 중요함(p297).
● 비평 및 토의
 필자는 리더가 잘못된 성과에 집착할 때 발생하는 폐단을 컴퓨터 조립회사의 예를 통해 잘 설명함. 아울러, ‘리복’을 통해 불확실성에 대한 개방적 자세가 생산성을 높일 수 있음을 잘 보여줌. 불확실성에 대한 리더의 마음가짐, 태도는? 

□ 요약(제8-5장 실용주의 리더십의 부활 : 실용주의의 회복)

①미국식 경영은 갈림길에 서 있는데, 현재의 길, 즉 경영의 성배(Holy Grails)를 찾기 위한 무익한 탐구를 계속할 것인가, 아니면 실용주의를 도입해야 한다는 도전에 정면으로 맞서 나갈 것인가를 결정해야만 함(p297). 많은 학문분야에서 이러한 유형의 실용주의가 부활하고 있다는 증거는 주목할 만한데, 미국식 경영이 고유의 사고방식, 특히 과거 실용주의로 거둔 성공을 돌이켜 볼 때 이는 더욱 많은 것을 얻을 수 있다는 것을 의미함(p297). ②이와 관련한 사례는 제2차 세계대전에 미국이 거둔 뛰어난 많은 성과들을 들 수 있는데, 그 당시에는 비행기가 설계, 제조되어 전쟁터로 안전하게 날아가는 데 채 2년도 걸리지 않았으나, 오늘 이와 똑같은 일을 하는 데는 10년 이상이 걸리며, 즉, 전시에는 평상시에 실현 가능성이 없어 보이는 일들이 성공한 경우가 많이 있음(p298). 전쟁과 같은 위기상황은 사람들을 비범한 방법으로 실용적으로 행동하게 만드는데, 국가와 개인의 이해관계는 일체화되며, 물론 그러한 상황을 평상시에 재현하는 것은 거의 불가능하지만, 유능한 경영자들은 이와 같은 긴박감을 조성할 수 있는 방법을 항상 정확히 알고 있어야 하며, 새로운 경영 패러다임의 도입여부와 상관없이 항상 긴박감을 조성할 수 있어야 함(p298). ③우리는 경영자들에게 과대선전된 새로운 아이디어들이 값어치가 전혀 없거나, 과거의 나쁜 관료주의적 관행으로 되돌아가라고 주장하는 것은 결코 아니며, 대신에 우리는 경영혁신과 경영기반(management fundamentals) 사이의 상대적 균형을 다시 생각해 볼 때가 되었다는 것을 지적하고 있는 것임(p298). 80년대가 경영 관행에 대한 새로운 관점이 꽃핀 시기였다면, 90년대는 아마 경영 책임에 대해 냉정하게 재평가하는 시기가 될 것임(p298). ④(부록 : 실용주의와 경영의 접목) ‘쉬커 고시’(Shikhar Ghosh)는 ‘보스턴 컨설팅그룹’(Boston Consulting Group)의 파트너로서 1988년까지 환경 대응력이 높은 조직(responsive organization) 구축의 전문가였으며, 후에 신규 무선통신회사인 아펙스(Appex Corporation)의 최고경영자가 됨(p299). 이 회사는 현재 EDS 퍼스널 커뮤니케이션즈(EDS Personal Communications Corporation)이자 EDS(Electronic Data Systems)의 한 사업부문인데, 매출액이 80억 달러에 달하고 급성장하고 있는 정보관리 회사 중의 하나임(p299). 다음은 자칭 실용주의자인 고시가 다른 기업에 변화전략을 조언해 주던 외부 전문가로서, 그리고 자신의 변화를 실행했던 최고경영자로서의 경험에 대해서 인터뷰했던 내용을 정리한 것인데, 그는 또한 브리꼴라쥬를 행하는 사람으로서, 즉 보다 강력한 조직을 만들기 위해 여러 시스템과 변수들을 지속적으로 조작하는 실용주의적 경영자로서 그의 역할을 설명하고 있음(p299). ⑤(조직의 변화 프로그램과 관련하여 실용주의를 어떻게 정의할 수 있는가?) 실용주의적이 되기 위해서는 기업의 목표와 제약 요인간의 균형이 이루어져야 하는데, 제약 요인은 회사의 자금사정, 역사, 인간관계, 구성원들의 학습능력 등이며, 변화 프로그램의 목표는 기업이 배우고 수용할 수 있을 만큼 지속적으로 조정되어야 함(p300). (당신이 본 조직 변화의 유행은 과대선전된 것인가?) 유행하고 있는 많은 변화 프로그램들이 장점을 가지고 있지만, 흔히 특정 사실만을 다루고 있으며, 따라서 이러한 변화의 유행과 기업현실을 무조건 결부시켰을 때, 매우 혼란스러운 결과를 얻게 될 것이며, 품질과 리엔지니어링은 그 자체가 나쁜 것이 아님(p300). ⑥그러나 경영 전문가들은 조직에서 실행하는 데 따른 실무적인 어려움을 감추려고 하는데, 경영 전문가들은 이 프로그램을 완전한 해결책이라고 주장하지만, 그 대부분은 조직 문제의 단지 한 단면만을 다루고 있을 뿐이며, 대부분의 프로그램들은 기업을 하나의 기계로 보고 있는데, 그러나 기업은 유기체와 같은 존재이며, 만일 기업에 어떤 자극을 가하면 기업은 반응을 보일 것이고, 기업의 프로그램은 반응에 따라서 지속적으로 잘 조율되어야 함(p300). (당신은 아펙스에서 어떤 유향의 조직 문제에 부딪혔는가?) 아펙스는 체계가 없었으며, 자신이 이 회사에 부임하였을 때 몇가지 규칙이 필요하다는 점을 전하기 위해, 25명의 종업원들로 구성된 회의를 소집했고, 오전 10시까지 회의에 참석해야 된다고 말했는데, 누군가가 일어나서 “당신이 우리에게 그런 것을 요구할 권한이 있는가?”라고 말했음(p300). ⑦(그래서 어떻게 하였는가?) 나는 비공식성을 잃지 않고 동시에 너무 많은 계층을 만들지 않으려고 노력하면서, 규율을 만들기 위해 일본식 원형구조(circular structure)를 추진함(p301). 조직도의 중심에 있고 여러 부서들은 나를 중심으로 동심원을 그렸는데, 다른 기능을 수행하는 사람들이 동일 수준에 있고, 부서간 경계는 차츰 허물어졌음(p301). ⑧예를 들면, 고객서비스는 엔지니어링과 연결되고, 엔지니어링은 마케팅과 연결되었는데, 이 구조는 일본식 수평조직의 원칙에 기초한 것이었으나, 우리는 그것을 단지 교과적으로 받아들이지 않았으며, 우리는 사람들이 실제로 일하는 방법을 반영해서 실용적으로 구조를 설계했음(p301). (그걸을 어떻게 운영하였는가?) 우리는 시장변화에 매우 신속하게 대응할 수 있다는 사실을 알게 되었으며, 많은 경쟁업체보다 훨씬 혁신적이었으나, 우리는 비공식적인 의사소통을 통해 지나치게 빠르게 성장하고 있다는 사실을 금방 알게되었는데, 표준화된 일처리 방식이 없었기 때문에 만약 일이 잘못되었을 경우, 누구 책임인지를 알 수 없었음(p301). ⑨ (그 다음에는 어떤 일들이 발생하였는가?) 6개월이 지나지 않아 우리는 수평조직과는 정반대쪽으로 치달았고, 기능식 조직을 선택하였는데, 부서 경영자들은 ‘고쉬’에게 보고하고, 하위 경영자들은 그에게 보고하였는데, 이것은 ‘고쉬’ 성미에 맞지 않았으나, 너무 많은 일들이 갈라진 틈새로 빠졌음(p302). 기능식 조직을 선택한 것은 절차와 책임이 필요하다는 시급한 문제를 처리하는 초기의 실용주의적인 조치였으나, 몇 개월이 채 지나지 않아, 아펙스에서는 유연성과 신속한 대응력의 결여라는 관료주의의 고질적인 병폐가 발생하였으며, 팀웍이 없었고, 사람들은 회사 전체의 목표보다는 자기 부서의 목표에 더욱 비중을 두기 시작했음(p302). ⑩(그 다음의 조치는 무엇이었는가?) 팀제의 도입이었음. 구성원들은 한 사업부문에 집중하는 다기능 팀에 속하였는데, 이러한 접근방법은 7개월 동안은 합리적으로 잘 운영되었지만, 우리 회사가 너무 많은 제품을 취급하고 있어서, 전체 팀을 관리할 충분한 일반관리 능력이 부족하다는 곳을 곧 깨닫게 되었음(p302). 그래서 우리는 회사가 안고 있는 제약요인에 적합하게 팀 개념을 손질하는 리스트럭처링을 단행하였으며, 팀을 통합함으로써 각 팀이 여러 부문의 일을 다룰 수 있도록 하였고, 이 대형 팀을 독립적인 사업본부로 전환시켰는데, 비록 우리 회사가 너무 작아서 여러 개의 사업본부로 나누는 것이 현명하다고 할 수 없었지만, 우리의 필요와 한계 때문에 실용주의적인 선택을 했던 것임(p303). ⑪(구성원들이 이러한 모든 변화로 인해 당황해 하지는 않았는가?) 초기에 구성원들은 조직 구조를 변경하지 말고 일단은 기다려보자고 말했으나, 점차 그들은 변화에 익숙해지고 변화의 가치도 알게 되었는데, 얼마 후에 조직구조는 유연성과 일관성을 갖게 됨으로써, 갈등관계에 균형이 이루어졌으며, 각각의 조직구조는 특정한 행동유형을 강조하는 반면, 그 이외의 행동유형에 대해서는 배타적이었는데, 변화가 지속되면서 조직은 균형을 유지할 수 있게 됨(p303). 조직 변화 프로그램을 통해 배울 수 있는 것은 프로그램 변경 후에 구성원들이 서로 함께 지낸다는 점인데, 사람들은 서로서로를 잘 알게 되고, 다른 부서들을 이해하게 되며, 조직이 지속적으로 변화하기 때문에, 사람들은 특정 조직 내에서 권력기반을 구축할 시간을 가질 수 없고, 그들은 회사 전체의 보다 광범위한 목표를 추가해야 함(p303). ⑫(그렇다면 당신[쉬커고시]는 브리꼴라쥬를 실행하는 사람인가?) 나(쉬커)는 그렇다고 생각하는데, 마치 우리가 6개월마다 변화하고 있는 것처럼 보일지 모르지만, 사실은 지속적으로 변화해 오고 있으며, 우리는 이미 만들어진 기존 해결책에 만족하지 않았고, 적정한 선에서 항상 구조를 개선하기 위해 노력하였음(p303). 그리고 너무 많은 제약요인들에 부딪혔을 때는 그 구조를 다시 한번 변경했는데, 자주 변경하다 보면 영원한 것은 없다는 것을 알게 되는데, 어떤 일을 해보기 전에 모든 해답을 알 수는 없으며, 현재의 구조가 반드시 정답은 아니기 때문에 계속 실험해 볼 여지는 있음(p304). ⑬관리한다는 것은 자신의 일 처리방식을 항상 지켜보면서, 자신의 목표와 자원을 고려해서 프로세스를 지속적으로 조정해나가는 것인데, 이것이 실용주의이며, 우리는 자원들을 활용해서 우리가 가고자 하는 목표에 도달해야 함(p304, 인터뷰 : 줄리아 리블리히(Julia Lieblich)). (경영아이디어의 실용주의적 접근방법) 1)세심하게 검토한 후에 도입해야 함 2)불필요한 전문 용어와 진부한 문구는 제거해야 함 3)실질적인 결과를 가지고 판단해야 함 4)현실에 부합해야 함 5)실질적인 문제점에 바탕을 늘 두어야 함 6)특정한 사람과 환경에 적합하도록 변경되어야 함 7)변화나 예기치 못한 여건에 따라 수정이 가능해야 함 8)적극적인 실험을 통해서 검증되고 보완되어야 함 9)경영 아이디어가 더 이상 쓸모가 없을 때는 과감히 버려야 함(p304).
● 비평
 필자는 미국 경영의 위험성을 지적하며, 실용주의 도입함으로 세계 2차대전에 미국이 실용주의를 통해 성공한 것과 같이 긴박감을 유지하며 경영혁신과 경영 기반 사이에 균형을 맞추어가야 함을 잘 지적하는 것으로 보여짐. 한편, 필자는 부록에서 아펙스(Appex Corporation)의 최고경영자이며 보스톤 컨설팅그룹(Boston Consulting Group)의 파트너였던 ‘쉬커 고시’와의 인터뷰 내용을 다루면서, 그가 브리꼴라쥬를 실행하며 여러 시스템, 변수들을 지속적으로 조작하는  실용주의적 경영자로서 실용주의적 관점에서 보았을 때 회사 변화 프로그램의 목표는 회사가 수용 가능한 범위 내에서 지속적으로 조정되어야 한다고 하며, 당시 조직의 변화에 대한 유행과 관련하여 품질과 리엔지니어링이 그 자체가 나쁜 것은 아니지만 그것을 조직에 무조적으로 적용하는 것은 조직을 하나의 기계로 보는 관점으로 바람직하지 않으며, 조직은 유기체이기 때문에 이러한 프로그램이 지속적으로 조율되어야 한다고 언급한 내용을 적절하게 잘 제시하고 있음. 한편 ‘쉬커 고시’는 조직의 변화에 대한 적응성과 관련하여 실용주의적 변화를 시작한 이후 조직 구성원들이 변화의 목적에 대해 점차 알아가게 되었으며, 또한 변화에 따른 갈등관계가 균형을 이루고 조직 구성원들이 서로를 점차 알아가게 되었다고 하며 조직 구성원은 조직 전체의 목적으로 향하게 되었다고 하여 실용주의적 관점이 조직 변화에 대한 실례를 잘 제시하고 있는 것으로 보여짐.
● 토의
 실용주의적 리더십이 우리 조직 환경 내에 적용되기 위해 어떤 장애물들이 있는지? 아펙스의 실용주의적 경영방식을 통한 변화를 통해 새롭게 발견되는 것이 있다면? 이러한 실용주의적 경영방식이 우리 조직 내 적용하기 적합한지?  

리더십(니틴노리아,제임스버클리)_25하우스(이현재)_실용주의의회복.hwp

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