[하우스리더십학교] 제25-32강 리더십-16(실용주의적 리더십)

  https://youtu.be/4qYHugDwFkY?si=RzfayFURYJUn47sL

House Leadership School

 

제8장 실용주의 리더십의 부활(니틴 노리아, 제임스 버클리)

□ 요약(제8-1장 실용주의 리더십의 부활 : 유행하는 신경영 기법의 위험)

①많은 경영자들은 1980년대에 출현한 신경영 아이디어가 미국 기업을 소생시키는 계기가 되었다고 생각하는데, TQM 프로그램, 자율경영팀(self-managed team) 등의 혁신을 꾸준히 채택함으로써, 경영자들은 기업 경쟁력을 확보하는 결정적인 ‘리더십’을 발휘했다고 믿음(p278). 1980년대에는 경영대학원, 컨설턴트, 기업관련 매체, 그리고 외국 기업과의 경쟁 및 경기침체를 우려하는 미국 경영자들의 불안감을 불식시켜 주는 전문가들이 대폭적으로 많이 등장했으며, 많은 경영자들은 자신의 판단에 확신이 없었기 때문에, 당시 가장 유행하는 ‘만병통치약’들을 꾸준히 복용하기 위해, 경영분야의 전문가들에게 매달렸으며, 그래서 품질, 고객만족, 신속한 시장대응 능력, 전략적 집중, 핵심역량, 전략적 제휴, 세계적인 경쟁력, 기업문화, 임파워먼트 등을 다룬 프로그램들이 놀랄만한 속도로 미국 기업들을 휩쓸고 지나갔음(p278). ②새로운 경영 아이디어를 채택하는 일은 그 기업이 현재 발전하고 있으며, 과거의 잘못을 개선하고 있고, 변화를 추진하고 있다는 사실을 전 세계에 알리는 하나의 방법이 되었는데, 결국 가장 나쁜 것은 현상 유지를 고수하는 것이었음(p280). 일부 기업에서는 새로운 아이디어가 어느 정도 잘 적용되었는데, 이 아이디어가 기업들을 쇠퇴의 길에서 벗어날 수 있게 했고, 외국 경쟁사들과 맞설 수 있게도 했는데, 그러나 연구결과를 보면 대부분의 경우에 지난 15년간의 경영관련 유행이 목표한 결과를 가져다 준 경우는 거의 없었음(p280). ③1980년과 90년 사이에 주요 미국 기업들의 시장점유율을 1970년과 80년 사이의 시장점유율과 비교하면 비슷하거나 더 하락한 것으로 나타났는데, 하버드 경영대학원, 맥킨지(McKinsey & Company), 언스트 영(Ernst & Young), 미국품질재단(American Quality Foundation) 등이 최근 조사한 결과를 보면, 경영자들 스스로가 신경영 프로그램에 대해 불만을 가지고 있는 것으로 나타남(p280). 하버드 경영대학원에서 1993년에 100여 개 기업의 경영자들에게 21개 이상의 다양한 프로그램에 대해 설문한 결과, 이들 중 75%는 프로그램 실행 결과가 만족스럽지 못하다고 응답함(p280). ④이러한 비참한 경과를 어떻게 설명할 수 있을 것인가? 필자들은 실용주의적 판단의 결여라는 가장 중요한 문제를 도외시한 미국식 경영이 실패했다는 데 그 원인이 있다고 믿는데, 80년대에 유행했던 경영기법들을 폭넓게 채택함으로써, 경영자들은 창의적인 해결책을 찾기보다는 이미 만들어진 해답에 의존하게 됨(p280). 비록 일부 기업들이 이러한 태도에 의문을 제기하였지만, 기존 혁신 프로그램의 채택은 혼란스러울 정도로 지속적으로 확산되었으며, 만일 경영자들이 이러한 추세를 뒤집고자 한다면, 경영에 대한 책임감을 회복하는데서 출발해야 함(p280). ⑤일시적인 유행에 충동적으로 동조하기보다는 유용하다고 판단되는 경영 아이디어를 주의 깊게 선택해야 하고, 이러한 경영 아이디어를 자신의 회사 상황에 맞게 엄격하게 적용해야 함(p281). 경영자들은 흔히 새로운 경영 아이디어를 전적으로 반대하거나, 현재 가지고 있는 재료들을 제대로 활용함으로써 오히려 더 많은 이익을 낼 수도 있는데, 비록 이렇게 하는 것이 유행에 뒤떨어지는 것처럼 보일 수도 있지만, 반드시 고려해 보아야 할 과제인데, 경영자의 직무는 고상한 것을 찾아내는 것이 아니라, 기업이 성과를 낼 수 있는 확실한 것을 찾아야 하기 때문이며, 이런 관점에서 실용주의(pragmatism)가 출발점이라 할 수 있음(p281). ⑥[실용주의 경영을 저해하는 3가지 신드롬] 경영 혁신이 정상적인 기업 활동을 저해하더라도, 놀랍게도 많은 기업들이 두서없이 이러한 혁신을 지속적으로 채택하고 있는데, 일시적으로 유행하는 신경영 기법은 손쉬운 해답을 찾고 있는 경영자들에게 버티기 어려운 유혹이 되며, 일부 기업들은 전문가의 과대선전에 특히 취약함(p281). 비효율적인 해결책들을 지속적으로 채택하게 만드는 3가지 기본적인 신드롬이 있는데, 첫째는 ‘우리는 처음에 제대로 하지 못했지만, 이번에는 더 잘하자(We didn’t get it right the first time, let’s do it better this time)’는 신드롬임(p282). ⑦이 경우에 경영자는 채택된 관행이나 개념이 실패한 이유를 아이디어의 형성 및 실행과정에서 어떤 요소를 놓쳤기 때문이라고 행각하는데, 따라서 과거의 프로그램을 주도했던 경영 컨설턴트와 우수한 사람들은 사라지고, 새로운 사람들이 등장하게 되었는데, 다른 사람들이 실패했던 곳에서 성공하겠다는 욕망을 가진 이 새로운 전문가들은 기존 아이디어들을 수정하고자 함(p282). 그러나 유감스럽게도 대부분의 경우 이러한 신드롬은 단지 아이디어를 쓸데없이 키우는데 불과하며, 각각의 주장은 제대로 검증되지 않은 채 무분별하게 받아들여지는데, 예를 들어 오늘날 점차 퇴색하고 있는 TQM의 개념을 살펴보면, 언스트 영과 미국품질재단은 584개 기업을 대상으로 설문조사를 했는데, 이 조사결과 기업들은 총 945개의 표준화된 프로그램을 각각 여러 전문가들에 의해 추진하고 있는 것으로 나타났음(p282). ⑧이러한 여건 속에서 경영자는 수없이 많은 아이디어의 바다에서 표류하고 있는 자신을 발견하게 되고, 자신이 올바른 접근 방법을 찾아내었는지에 대해 점차 불안해하기 시작하는데, 이와 같이 흔한 시나리오에서 발생하는 좌절이 바로 두 번째 신드롬이며, 우리는 이를 ‘일시적인 향기(flavor of the month)’ 신드롬이라고 말함(p283). 이 시나리오에서 경영자들은 과거의 아이디어가 잘못되었다고 제쳐버리고, 기업을 약속된 땅으로 인도해 줄거라고 믿는 새로운 아이디어를 도입하는데, 예를 들면, TQM 프로그램이 개선 속도가 느리다는 이유로 비난받은 반면, 리엔지니어링은 획기적인 성과를 달성하는 핵심요인으로 부상했으며, 기존의 아이디어가 새 것으로 교체되는 기간은 매우 짧기 때문에, 우리는 경영자들이 하나의 아이디어에서 다른 아이디어로 빠르게 이동하는 것을 볼 수 있었음(p283). ⑨구성원들은 이러한 신드롬을 쉽게 파악하는데, 그들은 경험을 통해 새로운 아이디어에 열심히 매달려 봐야 소용이 없다는 것을 잘 알고 있기 때문이며, 구성원들은 “다음 주 월요일까지 그저 버티기만 하면, 이것은 분명 지나갈 것이다.”라는 생각으로 새로운 아이디어를 무시해 버림(p283). 세 번째는 ‘모든 것을 다 해 보는(go for it all)’ 신드롬인데, 대규모 미국 은행의 인사담당 부사장은 알 만한 모든 신경영 프로그램을 실행했다고 자랑스럽게 밝혔으며, 1,000개 이상의 자율경영팀, 500개 이상의 품질관련 프로그램, 300개 이상의 리엔지니어링 관련 프로그램, 기타 다양한 많은 프로그램들을 실행했으며, 구성원들은 시시각각으로 중요성이 바뀌는 각각의 프로그램들에 참여하느라 모든 시간을 소비했고, 이러한 현상은 핵심사업이 위험수준에 다다른 조직에서 발생하였음(p283). ⑩경영자 또는 전문가들은 앞에서 언급한 상황에 직면했을 때 어떤 반응을 보이게 될 것인가? 경험에 의하면, 그들은 비난하기 어려운 상황을 만드는 경향이 있는데, “일부 실패를 예상하는 것은 극히 자연스러운 것이다. 다른 기업들이 크게 성공한 것을 보라.”, “수십년 동안 지속되어 온 기존 관행을 변화시키는 것은 쉬운 일이 아니다.”, “멀지 않아 우리는 결과를 보게 될 것이다.”등으로 대답하는 것임(p284). 미래에 대해 판단할 수 있는 가능성을 편향되게 가짐으로써, 예상한 경영목표를 달성할 수 있다는 믿음을 막연하게 유지할 수 있는 것인데, 반면, 신경영 아이디어가 성공한 경우는 경영자들이 TQM과 같은 새로운 아이디어를 자사의 특수한 상황에 맞게 적용하는 창의력을 발휘하였기 때문이고, 이런 새로운 아이디어는 고정관념을 벗어날 때 보다 가치있으며, 실용주의 경영의 모습임(p284).
● 비평
 필자는 경영자들이 TQM과 같은 프로그램을 조직 내에 적용함으로 ‘리더십’을 발휘하였다고 단순히 생각하는 경향을 잘 비판하며, 올바른 실용주의는 새로운 아이디어를 자기 조직에 적합하게, 창의적으로 적용하는 것임을 잘 지적하였음. 
● 토의
 각자의 조직 내에서 TQM(Total Quality Management)가 환경에 맞게 적용되는 분위기인지? 그렇지 않다면 경영자의 ‘리더십’ 측면에서 필요한 것은?

□ 요약(제8-2장 실용주의 리더십의 부활 : 실용주의의 4가지 측면)

①우리는 19세기 미국 실용주의자들에 의해 신봉되었던 실용주의로 되돌아 갈 필요가 있는데, 실용주의는 진리에 대한 애매한 개념을 따라가기보다는 실질적인 결과에 의해 아이디어를 판단하는 것임(p285). 또는 실용주의 철학자인 ‘윌리엄 제임스’(William James)가 말한 것처럼 이론은 도구에 불과할 뿐 우리가 믿고 따를 수 있을 만큼 수수께끼를 풀 수 있는 해답은 아닌데, 우리는 모든 경영상황이 실용주의적인 태도를 요구한다고 믿고 있고, 이러한 접근 방법은 4가지 일반적인 요소로 구분될 수 있는데, 이러한 요소들은 상황에 대한 민감성, 실행 의지, 성과 중심, 불확실성에 대한 개방 등임(p285). ②(상황에 대한 민감성) 실용주의적 경영의 핵심 개념은 여러 아이디어를 주어진 상황에 맞게 적용시키는 것인데, 특정한 상황의 변수들을 판단하고 그 상황에 필요한 아이디어와 행동들을 결정할 수 있는 능력이 있고 없음이 진정으로 우수한 경영자를 판가름할 수 있는 잣대임(p285). 상황에는 거시적인 요인과 미시적인 요인이 모두 포함되는데, 예를 들면, 거대국가의 문화적 환경이라는 거시적인 요인에서부터 경영팀에 속한 구성원의 개성이라는 미시적인 요인에 이르기까지 다양함(p285). ③상황에 민감한 경영자들은 과거 경영 프로그램의 성공과 실패 여부를 포함하는 기업의 역사에 대해 매우 예민한 반응을 보이는데, 이들은 물적자산에서부터 인적자본에 이르기까지 기업의 모든 경영자원을 상세히 알고 있으며, 또한 조직과 구성원의 강점 및 약점을 잘 파악함으로써, 어떠한 행동이 가능하고 조직이 어느 정도로 추진할 수 있는가를 식별할 수 있음(p285). 실용주의 경영자들은 어떤 상황하에서 적용되는 변화 프로그램들이 다른 상황에서는 쉽게 실패할 수 있기 때문에 그 프로그램들은 환경 변화에 따라 지속적으로 재평가되어야만 한다는 사실을 잘 알고 있으며, 그렇지 않으면 변화 프로그램들은 아주 추상적이면서 애매모호하게 되고, 기업의 일상적인 활동과 거리가 멀어지게 됨(p286). ④TQM과 같은 전체적인 프로그램이 채택되었을 때에도, 경영자들은 그것을 얼마나 잘 수행할 것인가에 대해 실용주의적 판단을 자주 내려야 하는데, 관리 전문가들은 프로그램을 어떻게 실행할 것인가를 나타내는 규칙 등 하찮은 일에 신경을 쓰는데, 그러나 보편적인 해답이 특정 욕구를 충족시키는 경우는 거의 없음(p286). 경영혁신에 성공한 기업들을 보면, 대부분이 인기있는 아이디어를 단순히 채택하기보다는 새로운 환경에 적합하도록 변경한 경우가 많은데, GE의 워크아웃(Work-Out) 프로그램을 예로 살펴보면, 1980년 후반 워크아웃 프로그램이 개발되기 이전에, GE는 인기있는 일본식 QC서클을 운영했는데, 사실 이들 팀은 회사 전체의 품질향상에 상당히 기여했음(p286).  ⑤일본식 QC서클에서는 사람들이 소그룹으로 분리되어 흔히 상사로부터 실질적인 지시를 받는데, 그러나 GE가 발견했듯이 이러한 접근 방법은 미국 상황에는 잘 맞지 않는 것이었으며, ‘잭 웰치’ 회장은 하향식(top-down) 모델로는 주요 변화에 현장종업원들을 참여시키는 데 필요한 신뢰를 절대 확보할 수 없다고 믿었을 뿐만 아니라, 새로운 아이디어를 적극적으로 거부하는 많은 중간관리자와 고위관리자를 움직일 수 없다고 생각함(p287). 1989년에 ‘웰치’는 QC서클 대신에 적용범위가 넓은 워크아웃 프로그램을 도입하기 시작했는데, 소그룹으로 모이는 것이 아니라, 종업원들과 경영자들의 아이디어 개진을 위한 대규모 포럼을 열었음(p287). ⑥워크아웃에서는 모든 사람이 참여하는 타운미팅(town-meeting)처럼 개인의 기여도가 확실히 나타나 공동체 의식을 높일 수 있었으며, 공적 장소가 마련되어 과묵한 경영자들이 변화 압력을 피할 수 없게 되었음(p287). ‘월치’는 경영자들에게 종업원들이 제안을 하면 현장에서 바로 조치할 것을 요구했는데, 기존 프로세스의 철저한 개혁, 즉 리엔지니어링 같은 변화도 하루에 처리할 수 있었는데, 요컨대 GE는 기업에 맞게 프로그램을 수정하는 실용주의 전략으로 품질관리의 함정을 피할 수 있었음(p287). ⑦보기에 그럴듯한 해결책이 항상 정답일 수는 없으며, 차선책이라고 여겨졌던 것을 받아들이는 것이 최선책이 될 수 있는데, 일부 기업들은 JIT(Just-In-Time) 생산방식이 이론적으로는 좋지만 자사의 생산여건에는 맞지 않음을 알게 되었음(p287). 일본에서 JIT방식을 사용하는 일부 기업들조차 미국에서는 마케팅 기법과 유통 시스템이 달라서 이 방식이 잘 맞지 않다고 하는데, 그러나 우리가 기업 상황에 대해 민감해져야 한다고 강조하는 것이 기업 외부에서 나온 모든 아이디어를 거부하라는 것은 아님(p288). ⑧경영자들은 “상황이 너무 다르기 때문에 그 아이디어는 효과가 없을 것이다.”라고 서둘러 결론 내리는 것을 피해야 하며, 이것은 아이디어의 흐름을 멈추게 할 것이기 때문인데, 우리는 TQM과 같은 혁신적인 아이디어 등이 기업이 처한 상황에 적합하게 적용되어야 함을 강조함(p288). 세심한 선견력과 관찰(monitoring)을 통해 경영관행들을 어떻게 사용하고 받아들일지 결정해야 하는데, 경영자들은 오늘의 해결책이 내일의 실패일 수 있음을 명심해야 하며, 최상의 경영 아이디어도 10～15년이면 수명을 다함(p288).
● 비평 및 토의
 필자는 GE의 잭 웰치가 일본의 QC시스템을 그대로 차용하지 않고, 자기 조직 내에서 대규모 포럼 형식으로 변화시켜 적용함으로 품질관리의 함정을 피한 예 등을 잘 제시하며, 조직의 상황을 민감하게 살펴야 함을 주장하고 있음. 우리 조직에 대해 잘 관찰하고 민감하게 파악하기 위한 ‘리더십’의 역할이 있다면?

□ 요약(제8-3장 실용주의 리더십의 부활 : 실행의지와 성과중심)

①우리가 본 실용주의 경영자들은 특히 실행하는 데 숙달되어 있는데, 이들 경영자들은 어떠한 자원이 유용하고 그것을 어떻게 끌어모을지를 알고 있으며, 그들은 가능한 자원을 기초로 실용적인 해답을 찾는데, 우리는 실용주의의 이러한 측면을 ‘브리꼴라쥬(bricolage : 뜯어 맞추기)’라고 부름(p289). 이 말은 프랑스 인류학자인 ‘끌로드 레비스트로스’(Claude Levi-Strauss)가 원시사회의 사고과정을 묘사하는 데서 비롯되었는데, 원시사회가 지적으로 열등하다고 보는 일반적인 고정관념과는 달리, ‘레비스트로스’는 원시인들이 비록 이성적이지 못한 면이 있지만 뛰어난 사고방식을 가지고 있다고 주장함(p289). ②원시인들은 일상의 경험에서 자신들을 이끌어가는 원칙을 도출해내는 귀납적 추론을 하는데, 예를 들면 이들 원시사회는 그들의 병을 치료하기 위한 최적의 조제법을 발견할 때까지, 주변에서 자라는 약초와 꽃을 이용해서 계속적으로 실험함으로써 정교한 의약체계를 개발하였음(p289). 이와 같은 의미에서 우수한 경영자들은 브리꼴라쥬를 실행하는 사람(bricoleur)인데, 그들은 가능성을 염두에 두고 일을 하며, 유용한 해결책을 찾아내기 위해 모든 가용자원을 활용하며, 그들은 개선된 결과를 도출하기 위해 지속적으로 시스템과 변수들을 조작함(p289). ③우리는 수년 전에 만났던 대형 통신회사의 여성 임원으로부터 브리꼴라쥬의 가장 대표적인 사례를 듣게 되었는데, 대부분의 다른 사람들은 기업이 필요로 하는 해결책을 거대한 IT에 의존해서 찾으려는 반면에, 그 임원은 기존 컴퓨터 자원을 보다 창의적으로 활용하는 방법을 찾는 데 더 많은 관심을 가지고 있었음(p289). 거대한 통신 네트워크를 유지 관리하고 있는 엔지니어들은 지나치게 많은 것들이 채워져 있는 낡은 메인프레임(mainframe)에 데이터를 저장했는데, 대부분의 사람들은 기존의 메인프레임을 버리고 기업의 모든 컴퓨터 자원을 통합하는 새로운 최첨단 정보체계(information architecture)를 구축할 때가 되었다고 믿고 있었음(p290). ④따라서 그녀는 기업이 미래에 가지게 될 수백만 달러 상당의 정보체계를 시험(simulation)하는 컴퓨터 워크스테이션을 활용할 것을 제안했는데, 상부에서 별다른 지시가 없는 상황에서 그 임원과 그의 팀은 메인프레임 교체의 필요성을 늦추면서, 동시에 시스템 프로젝트 시간을 수개월에서 몇 주로 줄이는 여러 소프트웨어 프로그램을 개발했음(p290). 브리꼴라쥬를 실행하는 사람이 마련한 해결책은 결코 고정적이거나 최종적인 것은 아닌데, 이러한 혁신적인 임원의 프로젝트는 구상한 날부터 온라인으로 연결될 때까지 끊임없이 개선되며, 실제로 브리꼴라쥬를 실행하는 사람은 미래에 일이 어떻게 전개될지 잘 모르는 상황에서도 행동을 취하려는 의지를 가지고 있음(p290). ⑤이것이 브리꼴라쥬를 행하는 사람은 결과에 대해 신경쓰지 않는 다는 것을 의미하지는 않는데, 그들은 결과를 성취하기 위한 강한 실험정신을 가지고 있는 것임(p290). 모토로라의 최고경영자인 ‘밥 갤빈’(Bob Galvin)이 1980년대에 보여준 변화관리는 브리꼴라쥬의 또 다른 좋은 예인데, 1983년 모토로라는 매우 우수한 실적을 기록했으며, 그러나 ‘갤빈’은 조직구조가 너무 관료적이라서 제대로 운영되지 않는다는 불만이 전사적으로 팽배해 있다는 것을 알게 되었고, 또한 당시 일본 출장을 다녀온 뒤 ‘갤빈’은 모토로라가 시장변화에 너무 늦게 대응하고 있다고 확신하였음(p291). ⑥‘갤빈’은 위기가 발생할 때까지 기다리기보다는, 완벽한 전략이 마련될 때까지 실행을 미루거나 사전 준비된 프로그램을 수행하기 위해 외부 컨설턴트를 고용함으로써 경영자들을 변화과정(change process)에 몰아넣었는데, 100여 명의 고위 임원이 참여하는 5월 회의에서 ‘갤빈’은 대규모 변화 프로그램이 추진될 것이라는 사실을 발표했는데, 그가 언급하지 않은 것은 어떻게 할 것인가 하는 점이었음(p291). 당연히 임원들은 혼란스러워 했는데, 최고경영자의 지시에는 누가 그 일을 해야 하는가에 대해 명확한 것이 없었기 때문이었으며, 그러나 이것이 ‘갤빈’이 정확히 의도한 바였으며, 그는 임원들이 각자 처한 상황에서 직면한 문제점을 해결하는 여러 방법들을 창조적으로 실험해 보기를 원했음(p291). ⑦일부 경영자들은 ‘갤빈’이 원하는 것이 도대체 무엇인지 모르겠다고 고민하는 반면에, 나머지 경영자들은 ‘갤빈’의 의도를 파악하고 실험에 착수했으며, 그들은 보다 큰 시장지향적인 사업단위에서부터 휴대폰의 새로운 라인에 이르기까지의 제품혁신과 수많은 구조적 변화를 찾아 내었음(p292). 그 결과 모토로라는 경기침체에서 벗어날 수 있었으며, 휴대폰 시장에서 가장 강력한 기업으로 거듭날 수 있었는데, 직관적인 실용주의자인 ‘갤빈’은 문제에 가장 가까이 있는 사람들이 직접 해결책을 찾을 수 있도록 여건을 조성했던 것임(p292). ⑧(성과 중심) 실용주의자들은 결과를 취하는 데 관심이 있지만, 결과를 어떻게 얻을 것인가에 대해서는 크게 매달리지 않는데, JIT방식에 반대한 경영자들은 가장 고상한 이론도 납기를 개선할 수 없다면 아무런 의미가 없다는 것을 깨닫고 있었음(p292). 결과에 초점을 맞추는 데 실패했을 경우에는 큰 문제가 발생할 수 있는데, ‘모든 것을 다 해보는’ 신드롬과 관련해서 앞에서 언급했던 대형 은행의 경우를 살펴보면, 이 은행은 책에 나오는 모든 변화 프로그램을 채택하였으며, 관계자들은 품질관련 훈련을 이수한 많은 사람들과 다수의 품질 및 리엔지니어링 팀에 의해 은행이 발전되었다고 판단했는데, 그러나 이것은 환상에 불과했으며, 실제로 은행의 성과는 감소하고 있었음(p292). ⑨‘록웰’(Rockwell) 소유의 산업제어기기 제조업체인 알렌 브래들리(Allen-Bradley)는 결과 중심이 지니는 가치에 대해 어렵게 경험했는데, 이 기업이 ICCG(Industrial Computer and Communications Group)에 팀 중심 경영을 적용한 초기 경험은 성공적이었는데, 왜냐하면 팀들은 혁신적인 컴퓨터 통합제조기기를 신속하게 납품해야 한다는 명확한 임무(mission)을 가지고 있었기 때문임(p293). 결과 중심 접근 방법은 이들을 유연하고 실용적이도록 만들었는데, 팀보다는 몇몇 사람이 문제를 다루는 것이 더욱 바람직하다고 판단되었을 때는 팀에 얽매이지 않고 문제를 처리했음(p293). ⑩그렇지만 ICCG가 전체 조직을 팀제로 전환했을 때, 임무는 더욱 분산되었는데, 팀은 그 자체가 미화되었으며, 모든 문제는 그것이 가장 실용적인 해결책인지 여부와 상관없이 팀을 통해 곧바로 해결되었으며, 사람들은 팀제의 환상에 빠지게 되었고, 기업은 여름캠프 같은 분위기에 휩싸였음(p293). 마침내 고위 경영자들은 팀제의 확산이 훈련부족을 초래하였고, 과거의 부정적인 관료주의 요소를 제거하는 데 실패했음을 인식하게 되었는데, 이러한 경험을 바탕으로 ICCG는 더욱 조심스럽게 팀을 활용하기 시작했음(p293). ⑪오늘날 고위 경영자들은 먼저 언제, 어디에, 어떻게 팀을 활용할 것인가를 결정하는데, 그들은 다음과 같은 3가지 중요한 질문을 던짐(p293). 팀제가 과연 필요한가? 그것을 통해 우리가 얻을 수 있는 것은 무엇인가? 또 우리가 얻은 것을 어떻게 측정할 것인가? 여기에서 강조하는 것은 동료의식을 키우기보다 구체적인 결과를 산출하는 것임(p293) 
● 비평
 필자는 실용주의 경영자들의 실행력에 관해 언급하면서, ‘브리꼴라주’의 개념을 통하여 원시인들이 시행착오를 겪으면서 가장 적합한 약초를 개발하는 행위를 분석한 프랑스 인류학자 ‘레비스트로스’가 발견한 원시사회 사고과정과 같이 실용주의 경영자들은 유용한 가용자원을 활용하여 지속적으로 시스템과 변수를 조정하면서 개선된 결과를 도출하기 위한 시도를 하고 있음을 잘 설명하며, 특히 모토로라의 ‘갤빈’의 예를 통하여 변화를 주저하는 임원들에 대하여 새로운 시도를 통하여 창의성을 발휘하도록 하여 제품혁신 등을 이룬 좋은 예들을 잘 제시하고 있는 것으로 보여짐.
● 토의
 ‘브리꼴라주’와 같이 가용 자원으로 지속적인 변화를 시도하고 혁신을 이루어낸 ‘리더십’의 모습을 조직 내에서 찾을 수 있는지? 이러한 ‘리더십’의 변화 과정에서 중요하다고 생각하는 요소는? 또한, 성과중심의 조직구조의 마련 및 임무수행을 위하여, 알렌 브레들리의 ICCG에서 팀제가 성공할 수 있었던 이유 및 전체 조직 확대의 경우 효율성이 떨어진 이유는? 합리적 방안은? 

리더십(니틴노리아,제임스버클리)_25하우스(이현재)_실용주의리더십의부활.hwp

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