[하우스리더십학교] 제25-28강 리더십-11(경영의 인간적 측면)

https://youtu.be/V-9KcmuXk1Q?si=61gR4DrRRSzdbLW8

House Leadership School

 

리더십 제5장 5가지 리더십 스타일(찰스파커스 등), 제6장 경영의 인간적 측면(토머스 틸)

□ 요약(제5-7장 5가지 리더십 스타일 : 혁신형 리더십)

①‘혁신형 리더’들은 다른 스타일의 최고경영자들이 속한 기업에서는 환영받지 못하는 사람들에게 관심이 많은데, ‘메드’가 언급했듯이 ‘반항적인 사람들, 문제를 일으키는 사람들, 귀찮게 구는 사람들’이 이들에게는 가치가 있으며, 이러한 사람들은 회의를 부드럽게 진행하지 못하는 경우가 많지만, 이들은 본질적인 변화를 가져올 수 있는 의문을 제기하고 계획을 추진함(p194). ‘메드’(테네코 최고경영자)는 그가 최고경영자로 임명되면서 채용한 한 종업원을 예로 들었는데 그는 난민으로 미국에 온 후 스탠포드 대학을 마치고 백악관에 들어갔으며, “그는 내가 보았던 사람들 중에서 가장 공격적이고, 총명한 사람이다. 하지만 사람들의 감정을 건드려 상황을 어렵게 만드는 경향이 있다.”(p194). ②‘메드’는 그 사람의 상급자를 여러 번 달래야 했다고 말했는데, “그는 정확히 우리 기업에서 필요로 하는 바로 그런 사람이다. 그는 우리를 놀라게 하는 프로젝트를 만들고, 성과를 만들어 낸다.”(p194). 혁신형 최고경영자들은 5가지 스타일의 리더들 중에서 가장 힘겹고 대담한 ‘리더십 스타일’을 추구하고 있는데, 왜냐하면 변화는 항상 반론, 불편함, 저항을 동반하기 때문이며, 조사대상의 모든 ‘혁신형 리더’들은 이러한 어려운 현실에 대해 언급하고 있으며, 그들도 속도를 조절하여 사람들에게 좀더 여유를 줄 수 있는 자연적인 흐름을 추구하고자 하는 충동을 많이 느꼈다고 하는데, 이것은 ‘혁신형 리더십’이 때로 최고경영자 개인의 개성과는 배치되는 방향으로 사람들을 유도해야 된다는 것을 시사함(p194). ③하지만 ‘프리드만’은 ‘혁신형 리더십’은 일종의 소명이라고 설명하는데, “물론, 변화를 위한 변화는 의미가 없다. 하지만 만약 당신이 건설적이고 전략적인 변화를 추구하지 않는다면, 언젠가는 사라져 버릴 것을 모래성을 지키고 있는 꼴이 될 것이다. 변화하지 않는다면 경쟁자들은 당신을 앞질러갈 것이고 고객들은 당신이 적합하지 않다는 것을 언젠가는 깨달을 것이다. 그렇게 되도록 그냥 놓아둔다면, 도대체 무엇 때문에 경영을 하는가?”(p195). ④[당신에게 맞는 리더십 스타일은?] 2001년 경영전망에 대한 최근의 포럼 중에, 이번 연구를 통하여 최고경영자가 과연 필요한 존재인지 아닌지 알 수 있었는지에 대해 많은 질문을 받았는데, 과거 본사에서 단독으로 행해졌던 의사결정이 개별 사업단위로 이전되면서 사업단위들이 독립적으로 의사결정을 하고 있기 때문인데, 이러한 상황에서 최고경영자들의 역할은 무엇인가? 어떻게 최고경영자들이 부가가치를 높일 수 있는가?(p195). 우리의 결론은 최고경영자들이 아직까지 ‘리더’로서 중요한 역할을 하고 있다는 점인데, 이들은 타고난 카리스마적인 개인적 특성에 의한 것이 아니라 후천적으로 만들어진 ‘리더십’을 가지고 있으며, 물론 조직원들의 사기를 북돋우는 ‘리더’의 자질을 갖고 태어나는 사람들도 있음(p195). ⑤하지만 비wm니스 ‘리더’들은 뚜렷한 목적을 설정하고 조직에 방향성을 제시해야 하며, 그들은 지속적으로 조직의 모든 시스템을 조직의 방향성에 맞게 조정해야 하고, 조직의 관심을 공통 목표에 맞춰 나아가야 하는데, 5가지 스타일은 최고경영자들이 명료성(clarity), 일관성(consistency), 그리고 헌신성(commitment)을 다지기 위해 선택하는 방법을 의미함(p196). 최고경영자의 스타일이 ‘리더십’ 스타일에 어떠한 역할을 하는가? 기업 상황에 정확하게 맞도록 계획된 스타일은 정말 성공할 수 있는가? 우리는 아직 이런 기초적인 문제를 분석하고 있는데, 이 둘간의 강한 관련성이 존재하는 것은 사실이나 아직까지 직접적인 상관관계를 언급할 수는 없음(p196). ⑥지금까지 연구를 통해 확실하게 단언할 수 있는 것은 연구결과가 저자들이 예상했던 것과 정확하게 일치하지는 않는다는 사실인데, 일부 최고경영자들은 엄밀히 말하면 최고경영자라고 말할 수 없는 경우도 있었고, 어떤 최고경영자들은 5가지 ‘리더십’ 스타일을 조금씩 다 사용하고 있어서, 결국 조직의 초점을 흐리게 하고 조직의 효과성을 떨어뜨리고 있었음(p196). 또 어떤 경우에는 사전에 결정된 일정표에 의해 하루를 보내거나 새롭게 돌출된 여러 문제들에 쫓겨 하루를 보내고 있었는데, 어떤 이들은 즐거움과 편리성에 치중하면서 타고난 천성에 따라 행동하고 있었고, 이러한 ‘리더’들은 항상 혼란을 야기하고, 최악의 경우에는 조직을 엉뚱한 방향으로 이끌 수도 있으며, 이런 경우들 모두 최고경영자가 뚜렷한 의도 없이 조직을 리드하는 것은 상당히 위험한 일이기 때문에 심각한 문제를 갖고 있음(p196). ⑦5가지 스타일은 분명히 성공을 보장해주는 비결은 아니며, 모든 최고경영자들이 오직 하나의 스타일을 유지하고 있는 것도 아니며 경영은 너무 복잡하기 때문에 이렇게 단순한 방법으로 분석하는 것이 무리일 수 있음(p197). 하지만 이 5가지 스타일은 ‘리더십’을 이해하는 일종의 프레임워크를 제공해주는데, 즉, 최고경영자가 그들의 많은 직무에 어떻게 의미를 주고 구조화시키는지, 그리고 그들이 지향하는 바대로 조직을 이끌기 위한 ‘리더십’을 어떻게 학습하는지 등을 이해할 수 있는 틀을 제시해 줌(p197).
● 비평 및 토의
 필자는 최고경영자의 5가지 리더십의 형태에 대해 종합하면서, ‘리더십’이 명료성, 일관성, 헌신성을 다지기 위한 방향성을 가져야 함을 잘 강조하고 있음. 그렇다면, 리더십의 5가지 스타일 중 자신 조직에 적합한 리더십 형태 및 개선점은?

□ 요약(제5-8장 5가지 리더십 스타일 : 부록_개인적 성격과 리더십의 관계)

①“하지만 ‘리더십’이 정말로 개인적 인성과 전혀 다른가?” 토론 중에 이러한 질문을 여러 번 받았는데, 그리고 ‘리더십’은 타고 나는가에 대한 의문도 많이 받았으며, 우리는 이 2가지 표현에 모두 부정적임(p198). 즉 ‘리더십’은 타고 나는 것도 아니고, 전적으로 개성에 의존하는 것도 아닌데, 사실 개성이 효과적인 ‘리더십’의 결정요소는 아닐지라도 하나의 구성요소가 된다는 것은 발견할 수 있었으며, 성공적인 기업의 최고경영자들은 상황을 파악하고, ‘리더’로서 무엇을 해야 하는지를 결정한 다음에 그것에 맞는 최선의 ‘리더십’ 스타일을 선택하였음(p198). ②때로는 이렇게 선택된 ‘리더십’이 최고경영자의 특성과 일치하는 경우도 있었고, 기업경영을 효과적으로 하기 위해 후천적으로 ‘리더십’ 자질을 스스로 개발하기도 하였음(p198). 뱅크아메리카의 ‘로젠버그’를 생각해보면, 그는 스스로가 규제형 경영자라는 것을 인정하고 있는데 뱅크아메리카는 규제의 강도가 높은 금융산업에 속해 있기 때문에 아주 작은 잘못이나 뇌물 수수의 문제는 매우 심각한 결과를 가져올 수 있으며, 결국 뱅크아메리카는 고객들을 위해 엄격한 통제 시스템을 갖고 있으며, 최고경영자는 고객들에 대한 책임을 지게 됨(p198). ③하지만 정말 ‘로젠버그’가 규제를 선호하는 사람일까? 그렇지 않으며, 그는 오히려 여유있고, 상냥하고, 사교적인 사람인데, “리더로서의 모습은 진정한 내가 아니다. 나는 규제를 좋아하지 않는다. 사실 오히려 마케팅적 기질이 강한 사람이다. 하지만 현실은 규제를 필요로 한다. 그래서 내가 이런 모습으로 여기 있는 것이다.”(p199). 그리고 테네코의 최고경영자인 ‘메드’의 경우도 마찬가지인데, ‘메드’가 1992년 초에 30억 달러 규모의 기업의 ‘리더’로 임명되었을 때, 그는 회사가 옳은 방향으로 나아가고 있다고 생각하였으며, 하지만 업무를 시작하자마자 테네코가 완전히 방향을 잘못 잡고 있다는 것을 발견하였는데, 분명히 테네코는 매우 매력적인 사업을 진행 중이었으나, 사업구조가 지나치게 세분화되었기 때문에 한 곳으로 힘을 집중하기 어려웠음(p199). ④상당히 체계화된 자본배분 시스템과 목표에 대한 평가 및 보상 프로그램은 있었으나 체계적인 전략 수립과정은 없었으며, 더 이상 생각할 필요도 없이 ‘메드’는 테네코가 다음 세기에는 존재하지 않을 것이라고 생각하였고, 그래서 ‘메드’는 ‘전투’계획을 세웠는데, 그것이 바로 ‘변화’였음(p199). 따라서 ‘메드’는 ‘리더’로서 가질 수 있는 모든 ‘혁신형 리더십’의 기법들을 사용하였는데, 새로운 정책과 절차들을 도입하였고 새로운 문화를 창조하였으며, 직무를 분석하고 새로운 사업방식을 수용하지 못하는 종업원들을 해고시켰고, 이러한 변화의 행진은 전세계의 테네코를 변화시킬 때까지 계속되었음(p199). ⑤하지만 ‘메드’가 이러한 변화를 추진하는 데 어울리는 특성을 가지고 있다고는 보지 않는데, 그는 매우 부드럽고 심지어 차분한 성격을 가졌으며, 사실 그가 인터네셔널 페이퍼(International Paper)의 최고경영자로 있을 때 그에게 더 어울려 보이는 스타일은 ‘인적자원형 리더’였는데, 테네코에서는 다른 형태의 ‘리더십’이 필요하였고, ‘메드’는 이에 도전하였으며 이것이야말로 효과적인 ‘리더십’의 본질임(p200). 반면 최고경영자의 개인적 특성과 ‘리더십’ 스타일이 잘 부합되는 경우도 있었는데, 사우스웨스트 항공의 유머감각이 있으면서 소박해 보이는 ‘허브 캘러허’의 개인적인 특성도 ‘리더십’ 특성과 딱 들어맞는 경우이며, 골드만 삭스의 전임 경영 파트너인 ‘스티븐 프리드만’의 단호하고 까다로운 성격은 어떤 조직에서도 변화를 만들어낼 수 있을 것으로 보임(p200). ⑥어떻게 개성과 ‘리더십’ 스타일 간의 이러한 적합성을 설명할 수 있는가? 2가지 시나리오가 가능한데, 첫째는 우연의 일치라고 할 수 있음(p200). 어떤 최고경영자가 기업이 처한 상황을 분석한 다음 채택한 ‘리더십’ 스타일이 다행스럽게도 자신의 개성과 유사한 경우이며, 둘째는 보다 현실적인 것으로 특정 조직 구성원 또는 조직 집단에서 요구되는 ‘리더십’과 비슷한 개인적 특성을 가진 사람을 최고경영자로 선발하는 경우임(p200). ⑦예를 들면 이사회에서 기업이 확고한 전략적 방향성이 필요하다고 결정을 내렸을 경우, 이들에게는 어떤 최고경영자가 필요하겠는가? 종업원 개개인을 지도하고, 이들에게 권한을 위임하는 데 많은 시간을 할해할 사람보다는, 자료를 수집하고 현재 시장상황을 분석하는 데 탁월한 능력이 있고 미래 상황을 예측하고 현재와 미래상의 경로에 대해 계획할 수 있는 사람을 필요로 할 것임(p200). 결국 이사회는 이미 전략가로 행동하고 있는 후보자를 선택할 것이며, 이렇게 선발된 신임 경영자는 늘 해왔던 것처럼 ‘전략형 리더십’을 지속할 것이고, 이런 것을 최고경영자의 자연스러운 직무라고 생각할 것임(p201). ⑧아마 과학자들이 ‘리더’들의 유전적 특징을 발견할 때까지는 개성과 최고경영자의 스타일에 대한 논쟁이 끊임없이 계속될 것인데, 그러나 비록 과학자들이 ‘리더십’은 타고나는 것이 아니라 후천적인 양육 상태와 보다 밀접한 관련이 있다는 것을 발견하더라도, 조직을 성공적으로 이끌 수 있는 일반적인 고유의 패턴이 있다고 생각하는 사람들은 여전히 존재할 것임(p201).
● 비평 및 토의
 필자는 본 부록의 내용을 통하여, 뱅크오브아메리카의 ‘로젠버그’나 테네코의 ‘메드’의 예를 제시하면서 ‘리더십’이 내부적 성격 보다는 외부적 맥락에 따라 큰 영향을 받는 다는 것을 잘 제시하고 있음. 그렇다면 현재 각자의 처한 상황 속에서 어떤 리더십 스타일이 적합한 형태이며, 이것을 개발할 방법은?

□ 요약(제6-1장 경영의 인간적 측면 : 경영자에게 요구되는 자질)

①곤경에 처해 있는 회사들을 자세히 들여다보면 문제의 핵심이 경영에 있다는 사실을 발견할 때가 의외로 많은데, 구성원들에게 직무의 문제점에 대해 물어 보아도 대부분은 경영에 대한 불만을 토로하는 경우가 많으며, 대기업을 살펴보더라도 변화와 혁신, 새로운 아이디어를 가로막는 가장 큰 장애요인은 대개 경영에 있다는 사실을 알게 됨(p206). 창의성을 가로막고 출세에 방해가 되는 요인들의 목록을 작성해 보고, 조직의 성공을 저해하는 항목들을 열거해보며, 또한 프로젝트를 실패로 이끌고 절호의 기회를 놓치는 데 원인이 되었던 사람들의 이름을 작성해보면, 아마도 이 모든 목록의 첫 번째 줄은 경영자가 장식할 것임(p206). ②세상에는 형편없는 경영이 너무나 많아서 어떤 사람들은 차라리 경영자가 없는 완전한 수평조직에서 일하는 것이 더 나을 것이라고 생각하는데, 대부분의 사람들은 상사의 일을 자기가 더 잘 할 수 있다고 믿기 때문에 직장생활을 잘 하고 있음(p206). 경영에 관한 어떤 측면들은 얼핏 너무나 쉬워 보여서 어이없는 실수가 되풀이 되는 것을 보면서, 그 일을 자신이 맡게 되면 잘 해낼 것이라고 믿는데, 물론 일부 사람들은 우수한 경영자가 될 것이지만, 대부분의 사람들은 우수한 경영자가 되지 못하리라는 사실 또한 명백하며, 독자들 중 많은 사람들이 경영자 역할에 도전할 기회를 갖게 될 것이기 때문에, 이 사실이 진리임을 깨닫게 될 것임(p207). ③경영이 불필요하다는 주장은 옳지않는데, 과학적인 경영기법으로 합리적인 생산을 하고, 부를 민주적으로 분배하며, 과학을 상업화하고, 인간의 수명이 배로 연장되기 이전의 그 살기 어려웠던 세상에 대해서 잠깐 생각해 보면 과학적 경영은 분명 세상을 바꾸어 놓았는데, 즉, 훌륭한 경영은 놀라운 기적을 낳을 수 있음(p207). 그런데 문제는 그저 그런 수준의 경영이 만연해 있다는데 있으며, 그러나 그렇게 된 까닭은 경영의 자질에 대한 유전자가 선천적으로 결핍된 사람들이 태어난다든지, 자질미달의 사람이 승진한다든지, 아니면 시스템이 교묘히 조작될 수 있다든지 하는 것 때문만은 아님(p207). ④비록 이 모든 것들이 조직 내에서 일상적으로 일어나고 있기는 하지만, 가장 일반적인 이유는 훨씬 더 단순한데 있는데, 즉, 경영을 잘 한다는 것은 아주 어려운 일이기 때문에, 여간해서는 훌륭하게 보이기 어렵다는 것인데, 우리가 왜 저렇게 일을 하는지 답답한 생각이 들고 불평하게 되는 경영자들도 실제로는 경영을 잘해 보려고 최선을 다하고 있는 것임(p207). 이런 저런 형태로 경영이라는 것이 요즘은 세상에서 가장 보편적인 직무가 되고 있는데, 그러나 경영자들은 자기가 감당하기 어려운 일들을 요구받으며, 예를 들자면, 처음 경영직무를 맡은 사람에게도 재무, 원가, 자원배분, 제품개발, 마케팅, 생산, 기술 등 기타 수십 가지에 달하는 분야에서 어느 정도 전통적인 경영기법을 습득할 것을 요구하며, 또한 전략, 설득, 타협, 작문, 연설, 청취 등의 테크닉에도 통달하기를 요구하는데, 더구나 우리는 경영자에게 조직의 성공을 책임지고, 더 많은 돈을 벌어 이를 아낌없이 나누어 줄 것을 주문함(p208). ⑤또 ‘리더십’이나 성실성 그리고 성품을 규정하는 자질들, 예를 들면 비전, 인내, 열정, 예민함, 몰입, 직관력, 지성, 윤리적 기준, 카리스마, 행운, 용기, 끈기, 심지어는 때로는 겸손함까지 요구하는데, 그리고 우리는 경영자들이 우리의 이익을 영구히 대변해 주는 친구요, 스승이요, 수호자였으면 하고 바람(p208). 그러나 이러한 역할들을 모두 제대로 수행하려면 아마도 성 베드로, 피터 대제, 나폴레옹의 능력을 모두 합해도 어려울 것이며, 경영자에게 거는 기대가 이렇게 높기 때문에, 상대적으로 대부분의 경영자들이 일을 제대로 하지 못하고 있는 것처럼 보이는 것은 당연함(p208). ⑥ [경영이란 인간적인 상호작용의 과정] 그래도 경영자들 모두가 자질이 부족한 것은 아닌데, 그저 그런 평범한 경영자를 찾는 것만큼이나 쉽게, 거의 모든 사람들은 자신의 직장생활을 통해서 훌륭한 경영자들을 만날 수 있으며 이 경영자들은 크게 두 부류로 나뉨(p208). 첫 번째 부류는 매우 뛰어난 경영자들로서 실제적으로는 극히 드문데, 왜냐하면 이들은 인간의 한계를 넘어설 정도로 최적의 조건을 갖춘 사람들이기 때문이며, 두 번째는 직무기술서 상에 요구되는 여러 가지 기술적 능력과 덕목을 전부 다 갖추지는 않았지만, 그래도 위대한 경영자라고 주저없이 부를 수 있는 훌륭한 경영자와 상사들인데, 우리는 이 두 번째 부류의 경영자들을 예의 주시해야 하며, 왜냐하면 비록 그들의 수는 적지만 주위 사람들에게 큰 영향을 끼치기 때문임(p209).  ⑦위대한 경영자가 드문 한 가지 이슈는 경영자를 교육하고 훈련하는 과정에서 기술적인 효율성은 지나치게 강조되는 반면, 성품은 경시되기 때문이며, 경영자 교육에 있어 통계학, 데이터 분석, 생산성, 재무관리, 서비스 제공 등의 경영과학 분야들은 오늘날 당연시되는 과목들인데, 이러한 분야는 내용이 구체적이기 때문에 적어도 어떻게 가르쳐야 하는지를 알 수 있음(p209). 그러나 위대한 경영자가 되는 법을 가르치라고 하면, 이는 참으로 난감한 일인데, 이는 마치 도저히 가르칠 수 없는 용기나 성실성과 같은 능력을 그들에게 주입하는 것과 같이 때문이며, 아마 이 때문에 경영에서 인간적 요소의 중요성이 경시되는 경향이 심화되어 왔는지도 모름(p209). ⑧우리는 경영자들이 다른 사람의 행복까지 책임을 질 필요가 없다고 말하는데, 물론 직장은 보육원이 아니기 때문에 경영자가 다른 사람들의 행복까지 책임져야 하는 건 아니며, 그들은 시장점유율, 성장률, 수익 등을 걱정해야 함(p209). 또 권력을 가지고 있다는 것이 너무나 유용하고 유쾌해서 이제까지 맺어온 인간적인 관계를 등한시 하게도 되는데, 그러나 위대한 경영자들은 경영이 단순히 반복되는 기계적인 일이 아니라 인간적인 상호작용의 과정임을 깊이 통찰하고 있는 사람들임(p210). ⑨필자는 지난 7년 동안 HRB의 편집인으로 일하면서, 수많은 위대한 경영자들을 만날 수 있는 행운을 가졌는데, 당시 필자는 창업가들이나 최고경영자를 만나 그들이 직면해서 분석하고 씨름했던, 그러나 항상 해답이 나온 것이 아니었던 그러한 문제점들에 대해 이야기를 나눌 수 있었는데, 물론 그 이야기들이 모두 해피엔딩으로 끝난 것은 아니지만, 일류 경영이 얼마나 어려운 것인지를 분명히 알 수 있었음(p210). 또한 그들은 경영이 고도로 인간적인 활동이라는 사실을 보여주었는데, 이는 경영자에게 요구되는 수많은 덕목들 가운데 왜 성품이 교육에서 얻은 지식보다도 더 중요한 것인지를 설명해 줌(p210). ⑩컴퓨터나 마케팅에 문외한인 상사라 하더라도 그가 성품이 훌륭하다면 우리는 그를 좋아하고, 그를 위해 열심히 일하게 되는데, 반면 아무리 기술적 능력이 뛰어난 경영자라 하더라도 인색하고 비열한 사람이라면 우리는 모두 그를 싫어하고, 심지어는 일을 방해하기까지 함(p210). 앞부분에 적었던 경영자의 자질을 다시 한번 생각해 보면, 쉽게 습득할 수 있는 기술에서부터 점차 기본적인 덕목들, 그리고 없어서는 안 될 필수적인 항목들이 있는데, 예를 들면, 용기와 끈기가 없다면 어떤 경영자도 탁월한 경영자를 꿈꿀 수 없으며 그밖에 다른 필수적인 덕목들을 생각해 볼 것임(p211). ⑪ [통합적 상상력]탁월한 경영은 상상력을 필요로 하는데, 만약 한 기업의 비전과 전략이 제품이나 서비스를 차별화하고 경쟁우위를 창출하는 것이라면, 그것은 독창적이어야 하며, 독창성은 관습에 얽매이지 않아야 하고, 때로는 직관과 반대가 될 수 있음을 의미함(p211). 여기저기 흩어져 있는 사람과 요소들을 묶어서 하나의 독창적인 통합체를 만드는 데는 바로 현명함과 재치가 필요한데, 이른바 ‘통합적 상상력’(esemplastic imagination)이라고 불리는 이 능력은 대체로 시인들이 많이 가지고 있다고 이야기 되지만, 이러한 능력은 경영자에서도 발견될 수 있는데, ‘로젠블러스’(Rosenbluth) 가문을 살펴봄(p211). ⑫‘할 로젠블러스’(Hal Rosenbluth)의 증조부인 ‘마커스 로젠블러스’(Marcus Rosenbluth)는 1892년 필라델피아에서 여행사를 시작했는데, 수많은 다른 여행사와 똑같이 한다면 성공할 수 없다는 것을 깨달았고, 따라서 서류작성과 승차권 판매가 업무의 전부였던 다른 경쟁사와는 달리 그는 이민업무를 주요 사업으로 설정함(p211). 그는 가난한 유럽 이주자들을 위해 단돈 50달러로 증기선 승차권을 구입해 주고, 엘리섬에서 통관 업무를 도와주었으며, 필라델피아까지의 교통편을 모두 해결해 주었고, 그의 사업은 여기서 그치지 않았는데, 당시 이민은 개인이 아니라 가족단위의 일이었으며, 마커스는 이러한 점을 고려해서 일종의 은행 역할도 하였음(p212). ⑬그는 자신의 여행사를 통해 이주해 온 이민자들이 정착해서 직장을 얻게 되면 한 번에 5센트 내지 10센트를 자기에게 저축하도록 했으며, 이는 이민자들이 두 번째, 세 번째, 네 번째 식구를 데려 올 정도로 충분한 돈이 모일 때까지, 궁극적으로는 전체 가족이 미국에 안전하게 합류할 때까지 계속되었으며, 이렇게 설립 당시부터 로젠블러스 여행사는 상상력이라는 경쟁우위를 가지고 있었던 것임(p212). 몇 년 후 회사는 2가지 위기를 맞이하게 되었는데, 우선은 이민자가 감소했고, 다른 하나는 당국으로부터 여행업이나 은행업 중 하나를 포기할 것을 종용받았으며, 이에 로젠블러스 여행사는 레저 여행 안내 쪽으로 방향을 바꾸어 사업을 전개해 나갔음(p212). ⑭사업을 시작한 지 90년이 지난 1970년대 후반에는 손자인 ‘할로젠블러스’(Hal Rosenbluth)가 회사를 이어 받았는데 그는 다시 한 번 사업을 재창출했으며, 정부 규제가 풀리자 질서와 안정은 사라지고 대혼란이 일기 시작했고, 두 도시간에도 두세 가지의 서로 다른 항공요금이 난립하는가 하면 새로운 항공사, 항공시간표, 항공요금 등 모든 것들이 무질서해짐(p212). 고객들은 적절한 요금이 무엇인지를 알아내느라 진이 빠져 화를 냈고, 여행사는 여행사대로 그 혼동에 적절히 대처할 수 없어 난감해 하고 있었는데, 그러나 할은 오히려 이를 절호의 기회로 여겼으며, 왜냐하면 그는 놀라운 혁신이었던 컴퓨터에서 그 문제의 해결을 찾을 수 있을 것이라고 생각했기 때문임(p213). ⑮당시 항공사의 전자예약 네트워크 이용을 위해 사용료를 납부하는 상황에서, 할은 자신이 모든 시스템에 다 가입하고 자기 컴퓨터 시스템에 각 항공사의 요금을 모두 모아놓은 다음에, 직원들에게는 단말기를 구입해 주고 이용하도록 하였고, 그는 고객의 편의를 위해 마음껏 일할 수 있도록 직원의 이익에 보다 많은 관심을 주었고, 열정과 인센티브를 적절히 활용해서 새로운 팀웍을 구축함(p213). 그는 고객들에게 모든 노선에서 가정 저렴한 가격을 보장했고, 가능한 많은 회사의 기존 고객을 자기 회사로 끌어들였는데, ‘할’은 “우리의 최대 경쟁 우위는 정부 규제가 풀리면서 경쟁의 규칙이 달라졌을 때, 우리 사업이 더 이상 여행 알선업이 아니라 정보 사업에 속해 있다는 점을 간파할 수 있는 능력이었다.”라고 말하였으며. ‘로젠블러그’의 상상력은 4세대, 100년을 지난 지금에도 계속되고 있음(p213).
● 비평 및 토의
 필자는 경영자의 중요성에 대하여 이야기하면서, 경영자의 첫 번째 자질로 ‘통합적 상상력’을 예시를 통해 잘 설명하였음. 상상력을 개발시킬 방법은?

리더십(찰스파커스,수지펫로퍼)_25하우스(이현재)_혁신형리더 (1).hwp

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