[하우스리더십학교] 제25-26강 리더십-9(리더십 5가지 스타일)

https://youtu.be/D369ZpXoXP4?si=6xshlg5XxqPtRsPx

House Leadership School

 

리더십 제5장 5가지 리더십 스타일(찰스파커스, 수지펫로퍼)

□ 요약(제5-1장 5가지 리더십 스타일 : 리더십 스타일 리더 성격과 다르다)

①회계사, 엔지니어, 재무 분석가, 기술자, 정보 전문가, 마케터 그리고 일반 관리자들과 같은 전문 분야의 비즈니스맨을 위한 MBA 프로그램은 수없이 많음(p164). 하지만 조직 내의 이러한 구성원들에게서 최상의 결과를 이끌어 낼 최고경영자들을 위한 학교는 ‘경험’ 이외에는 없으며, 최고경영자는 모든 주주들이 지켜보는 가운데 기업을 어떻게 이끌어야 하는지를 실제 직무를 수행하면서 직접 터득해야 함(p164). ②최고경영자의 직무는 조직 내 다른 어떤 사람들과도 다르며 또한 정해진 한계는 없는데, 최고경영자는 개념상, 기업내 모든 구성원의 행동과 의사결정에 대해 궁극적으로 책임이 있는데, 비록 자신이 그것에 대해 알지 못했더라도 그러함(p164). 최고경영자의 실수는 비록 그가 새로 임명된 사람일지라도 용납되지는 않으며, 따라서 모든 최고경영자의 35∼50%가 5년 내에 교체된다는 조사 결과는 크게 놀랄 일이 아닌데, 그러나 최고경영자가 교체되는 과정에서 비록 일시적이나마 기업의 정체성과 방향감각을 상실한다는 점을 생각해 보면, 모든 기업에게 최고경영자의 교체는 쉽지 않은 일임(p164). ③2년 전에 최고경영자의 역할을 알아보기 위해, 최고경영자가 기업을 경영하는 방식에 대해서 광범위한 연구를 시작하였는데, 12개월 이상에 걸쳐 우리는 전세계 160명의 최고경영자와 인터뷰를 실시하였으며, 이들 대부분은 광산업, 컴퓨터, 청량음료 등 다양한 산업에서 대표적인 기업들을 운영하고 있었음(p165). 우리의 목적은 최고경영자들의 기업 관리방식을 규정하는 그들의 태도나 행동, 그리고 활동 양식을 알아내는 것이었는데, 솔직히 처음 이 프로젝트를 시작할 때 우리는 160여명의 최고경영자가 각각 다른 리더십 스타일을 가지고 있을 가정하였으며, 그러나 결과는 달랐는데, 필자들은 연구 데이터를 통하여 뚜렷이 차이가 나는 ‘리더십’ 스타일은 단지 5가지뿐이라는 것을 알 수 있었음(p165). ④기업이 무엇을 만들고 어디에 위치해 있든 최고경영자는 기업이 최상의 부가가치를 만드는 방법에 대해서 철학을 가지고 있어야 하는데, 이 철학이 최고경영자의 ‘리더십’ 스타일을 결정함(p165). 여기서 스타일이란 전략 기획, R&D, 채용 등 기업의 여러 정책들 중에서 어디에 역점을 두고, 어떤 스타일의 조직원과 행동에 가치를 두며, 직접 혹은 권한 위임을 통해서 어떠한 의사결정들을 하느냐, 그리고 하루 일과가 어떻게 구성되느냐에 대한 것임(p165). ⑤‘리더십’ 스타일은 최고 경영자 개인의 스타일을 말하는 것이 아니며, 그것은 일관되고 분명한 경영 스타일로 이해해야 하는데, 이 구분은 중요하며, 기업을 성공적으로 경영하는 최고경영자들은 단순히 그들의 개인적인 성격에 부합하는 ‘리더십’ 스타일을 채택하는 것이 아니라, 가까운 미래에 조직과 경영 상황의 요구에 부합할 수 있는 최적의 스타일을 채택하고 있었음(p165). 산업은 과연 폭발적으로 성장하는가 아니면 성숙기로 접어들었는가? 경쟁자들의 숫자는 얼마나 되며 그들의 힘은 어떤가? 기술이 중요한 문제인가? 만약 그렇다면 기술이 어떤 방향을 향해 가고 있는가? 기업의 자본과 인적자원은 어떤가? 무엇이 지속적인 경쟁우위를 보장하는가, 그리고 어떻게 하면 기업이 그것을 성취할 수 있는가? 이러한 질문들에 대한 해답을 통해서 유능한 경영자가 채택할 5가지 스타일 중의 하나를 결정할 수 있음(p166). ⑥[1.전략적 리더십] 이러한 스타일의 최고 경영자는 그들의 가장 중요한 직무가 장기 전략의 실행 방법을 설계하고 테스트하는 것이라고 생각하며, 최고경영자에게는 기업의 전 영역을 관리해야 하는 지위에 있기 때문에 자원배분과 조직이 나아가야 할 최적의 진로를 결정할 수 있는 능력이 요구됨(p166). 최고경영자들은 보통 대부분의 시간을 조직의 출발점(최근의 사업 상황)과 도착점(미래에 가장 유리한 시장 지위)를 재확인하는 활동에 사용하는데, 대fir 80%의 시간을 채용이나 통제 시스템과 같은 내적 문제가 아닌 고객, 경쟁자, 기술, 시장 상황 등과 같은 조직 운영의 외적 요인들을 다루는 데 할애함(p166). ⑦따라서 이들은 탁월한 기획 및 분석 능력을 가지고 있는 종업원들뿐만 아니라 일상적인 조직 업무를 위임할 수 있는 종업원들을 높이 평가함(p166). [2.인적자원형 리더십] 앞서 언급한 전략형 최고경영자들과는 정반대로 인적자원형 최고경영자들은 전략 수립이 개별 사업부의 일이며 외부 시장과의 관련성이 더 크다고 확신하는데, 그들의 최우선적인 직무는 개개인의 성장과 개발을 세심하게 관리함으로써 조직에 확실한 가치관과 행동, 태도를 형성하는 것이라고 생각함(p167). 보통 이들은 여행을 번번히 하는데 그 와중에 채용, 성과 검토, 경력 설계와 같은 인사 문제에 많은 시간을 사용하며, 그들의 목표는 조직의 각 수준에서 최고경영자처럼 행동하고 의사결정하는 위성 CEO들로 구성된 일종의 우주를 만드는 것이며, 이러한 경영자들은 기업의 규범을 잘 따르지 않는 독불장군보다는 회사의 규범에 따라 일관성 있게 행동하는 장기 근속자들을 중요하게 생각함(p167). ⑧[전문가형 리더십] 이 스타일을 가진 경영자들은 최고경영자의 가장 중요한 책임이 경쟁우위의 원천이 될 전문 영역을 선정하여 확대시키는 것이라고 믿고 있는데, 이들은 신기술 연구, 경쟁제품의 분석, 엔지니어와 고객과의 만남 등, 전문성을 지속적으로 확대하고 개발하기 위한 활동에 많은 시간을 할애하고 있음(p167). 그들은 전문 능력을 획득하고 공유하는 사람들을 보상하는 승진 및 교육 프로그램이나 시스템, 또는 절차들을 설계하는데 관심이 많은 이들은 전문 영역에서 훈련을 거친 경력자들을 채용하는 경양이 크지만, 동시에 편견없고 유연한 마인드와 전문적 기술에 몰입하겠다는 의지가 있는 신입사원들을 선호하기도 함(p168). ⑨[규제형 리더십] 이 범주의 최고경영자들은 고객과 종업원들에게 일관성 있고 예측가능한 행동과 경험을 제공할 수 있는 명확한 통제 체제를 만드는데, 그 체계는 재무적 성과나 기업문화, 혹은 두 부분 모두를 관리하기 위해 만들어지며, 그들은 이런 체계를 만들고, 알리고, 준수하는지를 감시함으로써 기업이 부가가치를 창조할 수 있다고 믿음(p168). 기업의 성공은 위험이 없는 일관성 있는 경험을 고객에게 제공할 수 있는 능력에 달려있다고 믿는데, 결과적으로 이러한 경영자들은 프로젝트가 기한을 지키지 못하거나 혹은 분기별 성과가 기대 수준에 미달한 원인 등 조직 관리상의 문제점을 평가하는 데 많은 시간을 사용하고 있으며, 또한 종업원들에게 요구되는 행동을 강화하기 위해 구체적으로 규정된 정책, 절차, 보상 시스템을 개발하는 데 다른 스타일의 최고경영자보다 훨씬 많은 노력을 함(p168). ⑩이러한 경영자들은 연공서열을 중시하는 경향이 있어 근속 연수가 많은 사람들을 승진시키는 경우가 많고, 고위 경영자를 기업 외부에서 영입하는 경우는 거의 없음(p169). [혁신형 리더십] 여기에 속한 최고경영자들은 비록 혼란과 문제를 야기시키고, 전략적 실수가 발생하며, 재무성과에 일시적으로 부정적인 영향을 미친다 할지라도, 지속적인 혁신의 분위기를 조성하는 것이 그들의 가장 중요한 역할이라고 믿고 있는데, 전략형 ‘리더십’에 속하는 최고경영자들과는 반대로 조직의 최종적인 목표점이 아니라 목표에 도달하는 과정에 관심을 가지며, 또 이 스타일의 최고경영자들은 규제형 최고경영자가 중시하는 통제시스템, 보고서, 계획주기, 정책, 규칙 등에 별 관심이 없음(p169). ⑪대신에 혁신형 경영자들은 하루의 75% 정도를 변화를 촉진하기 위해, 조직원들을 동기부여하는 강연이나 회의에 사용하며, 직접 현장에서 고객과 투자자, 납품업자, 각 계층의 종업원 등 다양한 이해관계자들과 만나는 것이 이들의 주요한 업무가 됨(p169). 따라서 이들은 공격적이고 독립적인 기질이 강해서 직위에 의존하기보다는 직위를 단지 발전을 위한 기회로 인식하는 사람들을 중시하는데, 따라서 연장자를 특별히 우대하는 경우가 적으며, 새롭고 개선된 미래에 대한 열정과 개방성을 가진 사람을 중요시함(p169).
● 비평 및 토의
 필자는 전략적, 인적자원형, 전문가형, 규제형, 혁신형 ‘리더십’의 각 특징을 세부적으로 잘 분석하고 있음. 자신의 성향과 소질 상 어느 ‘리더십’ 인지?

□ 요약(제5-2장 5가지 리더십 스타일 : 전략형 리더십_미래를 지향한다)

①이제 위에서 언급한 5가지 ‘리더십’ 스타일을 보다 구체적으로 살펴보고, 각각의 스타일에 부합할 수 있는 사업 형태를 알아볼 것인데, 물론 이러한 구분에서 약간의 중복이 있을 수 있음(p170). 즉, ‘전략형 리더십’을 채택하고 있는 최고경영자가 ‘인적자원형 리더십’의 요소를 가지고 있을 수도 있으며, 또 어떤 규제형 최고경영자는 통제 지향적 조직에서 간과하기 쉬운 탈규제적 문제들을 다룰 때에는 ‘전략형 리더십’을 활용할 수도 있는데, 하지만 우리의 연구결과에 의하면 뛰어난 경영능력을 보이고 있는 최고경영자들은 대체로 하나의 ‘리더십’ 스타일을 일관되게 보이고 있음(p170). ②즉, ‘전략형 리더십’을 채택하고 있는 최고경영자가 ‘인적자원형 리더십’의 요소를 가지고 있을 수도 있으며, 또 어떤 규제형 최고경영자는 통제지향적 조직에서 간과하기 쉬운 탈규제적 문제들을 다룰 때에는 ‘전략형 리더십’을 활용할 수도 있음(p170). 하지만 우리의 연구결과에 의하면 뛰어난 경영능력을 보이고 있는 최고경영자들은 대체로 하나의 ‘리더십’ 스타일을 일관되게 보이고 있었는데, 즉, 그들은 자신이 선택한 ‘리더십’ 스타일을 기업의 모든 의사결정과 행동을 지휘하기 위한 나침반과 지침으로 사용하고 있었으며, 또한 최고경영자들의 ‘리더십 스타일’은 최고경영자로서의 근속 연수가 증가함에 따라 변할 수 있고 변화해야 한다는 것도 알게 되었음(p170). ③조사 대상자들 중에 한 명이었던 다임러 벤츠의 최고경영자인 ‘에드자드 로이터’(Edzard Reuter)는 “기업은 살아있는 유기체이다. 환경이 변하고 경쟁 상황이 변화하여 다른 중요한 변화가 항상 일어난다. 경영자들은 이러한 것을 깨달아 변화에 대응하는 데서 주도적인 역할을 해야 한다.”라고 말하고 있는데, 어떠한 스타일이든 간에, 최고경영자의 역할은 단호하고 대담하게 행동할 수 있으며, 그리고 수준 높은 ‘리더십’은 오직 OJT에 의해서만 체득될 수 있음(p170). [전략형 리더십 : 미래를 지향한다] 연구 초기에 세웠던 모든 가정들 중에서, 최고경영자의 대다수가 스스로를 장단기 전략을 수립할 책임이 있는 주요한 비전 창조자로 인식하고 있다는 가정은 조사결과에 의해 잘못되었다는 것이 증명되었는데, 인터뷰에 응했던 160명의 최고경영자들 중에서 채 20%도 안되는 최고경영자들만이 자신을 전략형 최고경영자라고 생각하고 있었음(p171). ④사실 인터뷰 대상자들은 고객 및 경쟁자와 빈번하고 깊이있는 접촉을 하는 사람들이 전략적 평가와 계획을 책임져야 한다고 믿고 있었으며, 영국의 게임 및 호텔업체인 ‘래드브로크 그룹’(Ladbroke Group)의 ‘피터 조지’(Peter George)는 한마디로 이렇게 말하고 있는데, “전략 수립은 시장과 가장 가까이 있는 사업단위의 영역이다.”(p171). 반면에 최고경영자로서의 지위가 자본배분, 자원관리, 기술투자, 제품개발, 영업소의 위치 선정과 같은 의사결정에 있어 유리한 이점을 제공한다는 믿음을 갖고 있는 경영자들도 있는데, 때문에 이들은 단독으로(비록 가끔 소규모 팀에 의해 지원받지만) 모든 부분이 나아가야 할 방향과 속도를 정확하게 결정할 수 있다고 단언하고 있음(p171). ⑤(많은 정보에 근거한 분석적이고 체계적인 스타일) 전략형 최고경영자의 일정표를 보면 자료수집, 개발, 분석이라는 일반적인 업무에 많은 시간을 할해하는 것을 알 수 있는데, 이러한 최고경영자들은 그들의 많은 시간을 결과적으로 전략적 의사결정으로 이어질 활동에 할애함(p172). 그들은 열성적으로 시장, 경제추세, 고객의 구매패턴, 경쟁자의 능력, 그리고 조직 외적인 기타 문제들에 대한 정보를 수집하고 테스트하는데, 따라서 관련 자료를 더 많이 얻기 위해서 기초 연구 보고서, 무역 간행물과 독자적인 시장조사뿐만 아니라 외부 컨설턴트나 기업의 테스크포스 팀을 빈번하게 이용함(p172). ⑥‘전략형 최고경영자’들은 고객들이 어떻게 행동하고, 무엇을 중요하게 생각하는지 이해하려고 하는데, 또한 모든 경쟁자들의 강점과 기술, 그리고 세분화된 핵심 고객층에 대한 가능한 많은 것을 알려고 함(p172). 더욱이 전략형 최고경영자들은 조직의 능력을 파악하거나 조직이 어떻게 하면 전략을 잘 수행할 수 있는지에 관심을 가지는데, 기업이 무엇을 할 수 있으며, 무엇을 할 수 없는가? 최소 비용으로 고품질의 제품을 신속하게 고객에게 전달할 수 있는 방법은 무엇인가? 결론적으로 전략형 리더들은 기업의 출발점을 이해하고, 도착점을 선택하며, 출발점에서 도착점에 도달하기 위한 가장 중요한 경로를 결정하는 데 많은 노력을 기울임(p172). ⑦이러한 것들을 실현하기 위해 전략형 경영자들은 다른 스타일의 최고경영자들보다 전략적 시나리오를 테스트하고, 그 결과를 집중적으로 분석 및 보고하는 시스템을 만들고 폭넓은 분석을 행하는데, 또한 이러한 시스템과 관련된 팀들이 어떤 업무를 하고 있는지를 중요하게 생각함(p173). 예를 들면 코카콜라(Coca Cola)의 최고경영자인 ‘로베르토 고주에타’(Roberto Goizueta)가 직접 관할하고 있는 한 프로그램에서는 국가별 경영책임자들이 6개월마다 3일간 고위 직급자들과 기획회의를 갖고 사업에 대한 전면적인 검토를 하는데, “먼저 우리가 잘 하고 있는 것이 무엇이고, 무엇이 실효를 거두고 있으며, 어떤 것이 잘못되고 있는지를 토의함(p173). 
● 비평 및 토의
 필자는 5가지 ‘리더십’ 유형들이 유기체인 기업 내에서 중첩적으로 나타나는데, 일반적으로 기업의 CEO는 한가지 ‘리더십’ 유형을 일관적으로 나타내는 경향을 보이고 있음을 설명함. 자신의 ‘리더십’에서 중첩적인 부분이 있는지?

□ 요약(제5-3장 5가지 리더십 스타일 : 인적자원형 리더십_사람 관리 탁월)

①그리고 다음 해와 향후 3년간 우리의 고객, 경쟁자, 병입업체(bottler system), 시장 환경에 어떤 변화가 있을 것인지 검토한다. 그리고 나서 지금부터 3년 후에는 어떤 모습이어야 하고 그러기 위해서는 무엇을 해야 하는가를 논의한다.” 이 회사의 국제사업본부 부사장 겸 영업본부장인 ‘존 헌터’(John Hunter)의 말임(p173). 그리고 몇 주일 후 국가별 책임자들은 미국 조지아 주 애틀란타에 있는 코카콜라 본사에 1년 및 향후 3년간의 전략기획과 운영예산을 제출하고, 또 한차례의 고된 토의와 기획, 그리고 테스트 과정을 거치는데, 전략형 최고경영자들이 속한 대부분의 기업들과 마찬가지로 이러한 회의를 준비하기 위해 전략구상 및 분석에 대한 포럼이 한 해에 여러번 개최됨(p173) ②델 컴퓨터(Dell Computer)의 ‘마이클 델’(Michael Dell)도 회사의 장․단기 전략을 수립하기 위해 방대한 자료를 수집하는데, PC 조립 회사인 이 기업은 매일 5만여 통의 전화내용을 문서화하고 체계화할 수 있는 고도로 훈련된 종업원들을 고용하고 있음(p174) 문서화된 내용은 관리자들에게 배포되며, 또한 매주 금요일에는 고객보호 회의가 있는데, 이 회의에 참석한 전세계의 공장과 사무실의 기능별 관리자들은 스피커폰을 통해 고객들의 불만 사항을 공개적으로 듣게 됨(p174). ③이러한 과정의 취지는 전체 조직원들이 고객의 요구에 민감해지도록 하자는 데 있다고 델은 설명하는데, “우리는 모든 사람이 고객의 목소리를 있는 그대로 들을 수 있기를 바라고, 고객이 우리의 잘못으로 제품을 계속 사용하기 어려워졌을 경우에 느끼는 좌절감이 무엇인지 알고 싶다.”(p174). 이러한 과정은 신제품과 새로운 서비스에 대한 참신한 아이디어를 발굴하는데 큰 도움을 주기도 하는데, 예를 들어 고성능 소형 노트북 컴퓨터를 생산했는지에 대한 고객들의 문의 전화에 자극받아 델은 100MHz의 팬티엄급 노트북을 개발하였는데, 이 제품은 전체 컴퓨터 시장에서 최초의 팬티엄급 제품이었음(p174). ④델은 인터넷을 이용한 정보수집에도 열성적이었는데, 자신이 직접 자사 및 경쟁사 제품에 대한 반응을 조사하고, 향후 시장전망에 대한 컴퓨터 애호가들과 산업관련자들의 의견과 정보를 수집하기 위해 인터넷의 대화방과 게시판을 매일 검색하고 있음(p174). 최고경영자가 기업의 주요 전략가 역할을 하도록 만드는 요인은 무엇일까? 이번 조사로 산업의 종류나 기업의 국적은 이 질문에 대한 대답이 아니라는 것을 알았는데, 이에 대한 가능성 있는 첫 번째 대답은 기술이나 물리적 위치 또는 조직구조와 같은 기업이나 산업의 복잡성 수준임(p175). ⑤예를 들면 전세계 약 200개국에 32,000명의 종업원을 가지고 있는 코카콜라의 최고경영자는 이러한 지리적, 구조적 복잡성의 영향으로 인해 ‘전략형 리더십’을 보이고 있다고 말할 수 있음(p175). 둘째, 변화의 크기와 속도도 매우 관련 있는 요인인데, 즉, 상황이 불안정할 때 최고경영자는 감시자와 조종자의 역할을 해야 한다는 믿음이 더 커지고, 이러한 역할을 성공적으로 수행하기 위해서는 데이터에 근거한 통찰력이 더욱 필요하며, 끝으로 파급효과가 매우 큰 의사결정을 해야 할 경우가 많은 최고경영자들이 ‘전략형 리더십’을 선택할 가능성이 많은데, 요약하면 ‘전략형 리더십’은 많은 정보와 계획, 테스트를 통해 예상되는 위험을 치밀하게 계산하는 스타일이라 할 수 있음(p175). ⑥[인적자원형 리더십 : 사람 관리에 탁월하다] 인적자원형 최고경영자들 대부분은 전략 수립이 본사가 아니라 개별 사업단위의 소관이라고 생각하는데, 이들은 기업이 너무 복잡하기 때문에 자신들이 직접 기업의 장기적인 전략 계획을 수립하는 것이 좋지 않다고 생각함(p175). 대신 조직원들의 의사결정, 고객과의 상호작용, 신제품, 그리고 경쟁우위를 위한 디자인 프로그램 등에서 우수한 성과를 냄으로써 기업의 성공을 도출해야 한다고 믿음(p175). ⑦따라서 자신들의 최대 임무는 지식수준이 높고 감시없이도 신속하게 업무를 수행할 수 있는 사람들을 채용하고 훈련하는 것이라고 믿는데, 그리고 이러한 개인을 조직 내에서 개발하는 방법은 일관성 있는 시스템과 프로그램 또는 정책을 통해 기업과 조직 구성원의 가치와 행동을 일치시키는 것이라고 생각함(p176). 이러한 스타일에 속하는 ‘리더’들은 ‘규제형 리더’ 다음으로 많아 인터뷰 대상자 160명의 22%가 여기에 해당하였는데, 인적자원형 최고경영자들은 자신들이 원하는 것을 직접 대면해서 전달하고자 하는 경향이 크며, 그래서 마치 한 국가의 외무부 장관처럼 업무 스케줄의 90% 이상을 사무실 밖에서 보냄(p176). ⑧전세계에 34,000명의 종업원을 거느린 질레트(Gillette)의 최고경영자인 ‘알 자이엔’(Al Zeien)은 이렇게 말하는데, “사람들은 왜 그렇게 많은 시간을 여행에 소비하느냐고 묻는데 이에 대한 대답은 간단하다. 나는 사람들이 거기에 있기 때문에 그곳에 간다. 말하자면 아르헨티나에서 결정을 내리고 있는 사람이 내가 회사를 위해 의사결정을 할 때와 똑같은 기준에 입각하여 결정을 내리도록 하기 위해서이다. 나는 내가 사용하는 기준 틀과 동일한 것을 전세계 현지의 의사결정자들이 사용하고 있는지 확인하고 싶다. 그리고 그들이 동일한 목적을 가지고 있는지도 확인하고 싶다. 이러한 것들은 현장에 직접 가봐야만 알 수 있기 때문에 나는 여행을 하는 것이다.”(p176) ⑨(채용을 비롯한 인적자원 관리에 대한 관심) 이들은 여행 중에 업무 처리에 있어서 몇 가지 특별한 정책적 측면에 초점을 맞추는 경향이 있는데, 첫 번째는 채용인데, 다른 스타일의 ‘리더’들에 비해 이 점을 특히 강조하며, 예를 들어 펩시콜라(PepsiCo)의 ‘웨인 캘러웨이’(Wayne Calloway)는 기업의 상위 600개 직무의 지원자들이 입사할 때 직접 인터뷰함(p177). 그에 의하면 “지원자들이 파키스탄에서 일할지 필라델피아에서 일할지는 중요하지 않다. 어디에 배치될지에 상관없이 나는 그들과 대화를 해야 한다. 왜냐하면 이런 과정을 통해 서로를 알 수 있고, 공통의 가치와 목적, 기준을 가지고 있는지를 확인할 수 있기 때문임(p177). ⑩이러한 방법은 그들이 자신의 근무지로 돌아가서 상황에 따라서 ‘글쎄 잘 모르겠네, 그것은 내가 들은 바가 없어. 즉, 캘러웨이는 그것에 관해 나에게 말한 적이 없으니 그것은 하지 말아야 할 것 같네’라고 단호하게 말할 수 있게 만든다.”(p177). ‘캘러웨이’는 다른 인적자원형 경영자들과 마찬가지로 종종 조직의 하위 직급자 채용에도 관여하는데, 예를 들면 캔자스 주 위치타에 있는 사무실에 2명의 MBA를 신입사원으로 채용하는데 관여한 적이 있음(p177). ⑪비슷한 예로 사우스웨스트 항공(Southwest Airline)의 ‘허브 캘러허’(Herb Kelleher)도 자신이 작은 지방 공항의 트랩 관리인 선발에 직접 관여해 왔다고 말하며, 그는 “채용은 출발점으로, 강 상류와 같다. 상류가 오염되면 점차적으로 강 전체가 오염되는 것 처럼 조직도 마찬가지다.”라고 설명하고 있음(p178). 그의 표현을 ‘리더십’의 관점에서 보면, 인적자원형 경영자가 가지고 있는 또 다른 측면을 지적하고 있다고 볼 수 있는데, “우리는 훌륭한 태도를 가진 사람을 채용해야 한다. 그들이 수행해야 할 기능은 우리가 가르치면 되는 것이다.”(p178). ⑫‘인적자원형 리더’들은 교육훈련, 동기부여를 통해 경력관리 및 근속연수를 향상시키는 프로그램 등 인적자원 관리 부문에도 초점을 두고 있는데, 예를 들면 ‘자이엔’은 개인적으로 매년 800개 정도의 성과보고서를 검토함(p178). 이것은 그들의 관심이 개별 사업단위 또는 현지 나라가 아니라 기업 전체의 이익에 맞춰지도록 관리하기 위해서인데, 그는 또한 각 사업부의 제품개발 회의에 참석하여 연구개발 현황을 모니터하고 종업원들이 제대로 방향을 잡을 수 있도록 도와줌(p178).
● 비평
 필자는 코카콜라나 델컴퓨터의 예를 통하여 ‘전략적 리더십’이 방대한 데이터와 사람들의 의견을 수집하고 분석하는 작업들을 통하여 기업의 방향을 결정하고 대안을 마련하는 과정 잘 분석하고 있음. 또한, ‘인적자원형 리더십’의 모습을 펩시콜라나 사우스웨스트항공의 채용과정을 통해 잘 보여줌.
● 토론
 필자가 제시한 ‘전략적 리더십’ 및 ‘인적자원형 리더십’의 두 유형 중 어느 유형이 자신에게 적합한 ‘리더십’이라고 생각되는지? 또한 현 조직이나 공동체에 이러한 ‘리더십’의 유형을 적용시키기 위한 구체적인 방법은 무엇인지?

리더십(찰스파커스,수지펫로퍼)_25하우스(이현재)_5가지리더십스타일.hwp

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