[하우스리더십학교] 제25-22강 리더십-5(관리자와 리더의 차이)

https://youtu.be/uPsPM5I0A5o?si=n357uFUt_USOAxoe

House Leadership School

□ 요약(제3-1장 관리자와 리더의 특성)

①‘리더십’을 개발하는 이상적인 방법은 무엇인가? 어느 사회나 ‘리더십’을 개발하는 나름대로의 방법을 가지고 있으며, 그 각각의 방법은 ‘리더십’의 목적이나 분배, 그리고 사용여부에 대한 많은 관심이 나타나 있음(p98). 비즈니스 분야에서는 관리자라는 새로운 개념을 발전시킴으로써 ‘리더십’ 문제에 대한 해답을 찾는데 기여해 왔는데, 특히 기업은 개인적 ‘리더십’보다는 집단적 ‘리더십’, 즉 개별적인 문화보다는 집단적인 문화를 중시하는 새로운 가치관을 형성해 왔으며, 그러나 이는 경쟁적인 집단 사이에서 통제와 힘의 균형 등을 보장할 수 있지만, 불행히도 기업이 진취적이 되는 데 필요한 상상력, 창의성, 윤리적 행동 등을 보장하지는 않음(p98). ②‘리더십’은 필연적으로 타인의 사고나 행동에 영향을 미치는데, 한 사람에게 집중된 권력은 많은 위험을 초래하기 마련이며, 개인 권력이 야기하는 위험에는 다음과 같은 것이 있는데, 첫째, 결과를 즉시 얻을 수 있는 능력과 자신의 권력을 동일시하는 위험, 둘째, 합법적인 방법을 무시한 채 비합법적인 방법을 이용하려는 위험, 셋째, 권력에 대한 욕망으로 자기통제를 상실할 수 있는 위험 등이 있음(p98). 이런 위험들을 방지하기 위해 집단적 ‘리더십’이나 관리를 위한 윤리가 개발되었으며, 따라서 대규모 조직은 대체로 보수적 문화를 유지하고 있음(p98). ③‘록펠러 3세’(John D. Rockefeller Ⅲ)도 ‘제2의 미국혁명’(The Second American Revolution)에서 조직의 보수성에 대해 ‘조직은 자기만의 고유한 논리와 타성에 길들여진 시스템이다. 따라서 위험에 도전하거나 새로운 방안을 모색하기보다는 이미 증명된 안전한 방법을 선호한다.’고 설명함(p99). [리더십은 타고나는 것이 아니다] 관리 문화는 합리성과 통제를 강조하는데, 관리자가 목표, 자원, 조직구조, 사람 등 어느 것을 지향하든지 결국 관리자는 문제를 해결하는 사람이고, 관리자는 “해결되어야 할 문제들이 무엇인가? 사람들은 계속 조직에 공헌하도록 하는 최선의 방법은 무엇인가?”등의 문제를 제기함(p99). ④이런 관점에서 보면 ‘리더십’은 단순히 업무들을 지시하고 과업을 수행하게 하는 실용적 노력에 불과하며, 관리자는 상이한 수준의 지위와 책임을 지닌 여러 사람들이 효율적으로 일하도록 요구함(p99). 관리자가 되기 위해서 천재나 영웅일 필요는 없지만 인내, 강인함, 근면, 지능, 분석력 등이 필요한데, 그리고 무엇보다도 상대방을 포용할 수 있는 관용과 호의가 중요하며, 한편, 사람들은 ‘리더’에 대해 신비스러운 모습을 떠올리는데, 그래서 위대한 사람만이 정치나 권력의 드라마에 주인공이 될 수 있다고 생각함(p100). ⑤여기서 ‘리더십’은 뛰어나지만 고독한 사람이 타인을 통제하기 위하여 먼저 자신을 통제해야 하는 일종의 심리극인데, ‘리더십’에 대한 이러한 기대는 ‘리더십’을 타인을 관리하는 것이라는 현실적이면서 매우 중요한 개념과 큰 대조를 이룸(p100). 이에 대해 두가지 문제를 제기할 수 있는데, 첫째, ‘리더십’은 단순히 어린 시절부터 나타나는, 즉 훌륭한 부모에게서 물려받은 신비스러운 개념인가? 둘째, 관리자들의 능력과 상관없이, 관리자들이 업무를 수행할 때 목표의 가시화나 가치창조에 한계가 있기 때문에 ‘리더십’이 약화되는 것인가? 그리고 관리자들이 상상력이나 의사소통 능력 없이 협소한 목표만을 지향한다면 조직의 갈등은 보다 큰 목표로 전환되지 못하고 단지 갈등으로 계속 남을까?(p100) ⑥‘리더십’은 특별히 위대한 것으로 생각한다면, 과거 경험에 비추어 볼 때 ‘리더’의 선발과 개발은 상당 부분 우연하게 이루어지는데, ‘위대한 리더’를 훈련하는 방법에 대해서는 알려는 것은 없으며, 단순히 우연에 의존한다는 것 이외에도, 유능한 관리자에 대한 필요와 위대한 ‘리더’에 대한 갈망 사에에는 많은 문제들이 있음(p100). 실질적 책임을 맡는 사람들의 수가 늘어나면 뛰어난 ‘리더’의 개발은 억제될 수밖에 없는데, 그것은 일반적으로 관리자들이 ‘리더’가 무질서를 일으킨다고 생각하고 이를 매우 우려하기 때문이며, 반면, 뛰어난 ‘리더’의 출현은 관리자 개발을 저해할 수 있음(p101). ⑦비록 지금 관리자들을 대신할 수 있는 새로운 ‘리더’들이 필요하더라도, 우리는 뛰어난 관리자이면서 동시에 훌륭한 ‘리더’인 사람들이 필요하다고 말함으로써 두 부류를 각각 달리 양성해야 하는 경영자 교육의 딜레마를 잊어버리기 쉬움(p101). 그러나 관리자에 의한 관리문화와 ‘리더’에 의한 기업문화는 다르기 때문에 관리자와 ‘리더’는 다른 부류의 사람들이며, 따라서 관리자이면서 동시에 ‘리더’가 되기는 어려우며, 관리자와 ‘리더’는 동기나 개별 경력, 행동이나 사고 측면에서 서로 다름(p101). ⑧[차이1 : 기업목표에 대한 태도] 관리자들은 목표에 대해 자신의 감정을 기꺼이 표현하기보다는 객관적인 태도를 보이는데, 관리 목표는 자신의 욕구보다는 조직의 필요성에 의해 나타나고 조직 역사와 문화도 깊이 스며 있는데, GM의 회장이었던 ‘프레드릭 도너’(Frederic G. Donner)는 GM의 제품 개발에 대해 이야기하면서 목표에 대한 태도를 설명했음(p101). “시장 상황에 대처하기 위해서는 적합한 제품을 적시에 적정 양으로 제공하기에 앞서 우선 고객들의 욕구 변화를 인식해야 한다. 우리는 신뢰할 수 있는 품질과 뛰어난 디자인을 가지고 경쟁력있는 가격으로 판매할 수 있는 제품을 생산하기보다는 고객의 욕구를 충족시키는 것이 우선되어야 한다. 즉, 우리가 만들고 싶은 자동차를 설계해서는 안되고 고객들이 사고 싶어하는 자동차를 만들어야 하는 것이다.”(p102). ⑨그러나 이 말은 소비자들의 취향과 선호가 어느 정도 기업이 만든 제품으로 말미암아 발생한다는 사실을 간과하고 있는데, 실제로 소비자들은 제품 디자인이나 광고, 판촉 등을 통해 비로소 그들의 욕구를 알게 되는 경우가 있음(p102). 폴라로이드 카메라는 사진을 찍고 나서 가급적 빨리 사진을 보려는 소비자의 욕구에 적절히 대응함으로써 성공했다고 알려져 있으나, 당시 사람들이 사진 찍기를 좋아한다고 해서 사진이 즉석에서 현상되는 것까지 원했던 것은 아닌데, ‘에드윈 랜드’(Edwin Land)가 소비자들의 욕구를 정확히 파악하여 폴라로이드를 만들었다기보다는 다만 자신이 지닌 기술(빛의 분극화)을 제품화했는데, 이것이 소비자들의 욕구를 증대시키고 자극했다는 것이 보다 더 적절한 설명임(p102). ⑩폴라로이드 사례는 ‘리더’가 목표에 대해 어떻게 처신해야 하는지를 가르쳐 주는데, ‘리더’는 단순하게 아이디어에 대응하기보다는 이를 구체화시킴으로써 능동적으로 행동해야 하며, ‘리더’는 목표에 대해 개인적이고 능동적인 태도를 가짐(p102). ‘리더’는 분위기 변화, 기대감 고양, 구체적 목표 수립 등을 통해 기업이 나가가야 할 방향을 결정하는데 영향을 주며, 이러한 영향력은 바람직하고 가능하고 필요한 것에 대한 사람들의 사고방식을 변화시킴(p103). ⑪[차이2 : 업무의 개념] 관리자들은 업무를 전략수립이나 의사결정에 도움이 되도록 아이디어와 사람들이 결합하는 과정이라고 생각하는데, 관리자들은 상대방과의 이해 관계를 분석하거나 모순된 문제가 드러날 때 해결 방안을 계획하고, 조직 내 긴장을 완화시킴으로써 업무 과정에 도움을 주며, 이러한 과정 중에 관리자들이 사용하는 전술은 유연하고, 교섭과 협상을 하면서 다른 한편으로는 보상과 처벌 또는 기타 강제적인 방법도 병행함(p103). GM의 ‘알프레드 슬로언’(Alfred P. Sloan)이 보인 행동은 갈등 상황에서 업무가 어떻게 진행되는가를 잘 나타내는데, 1920년대 초 포드자동차나 GM은 전통식 수냉식 엔진을 사용하여 자동차 산업을 지배하고 있었음(p103).
● 비평
 필자는 미국 내 ‘리더십’의 이미지와 보수적 조직 분위기를 언급하면서, ‘집단적 리더십’ 혹은 ‘리더십’의 윤리성의 필요성을 잘 부각시키고 있는 것으로 보여짐. 또한, 관리자와 ‘리더’의 차이점에 대해서 인식하면서, 관리자와 ‘리더십’을 모두 양성해 나가는 것에 대한 딜레마를 지적하고 구체적 사례를 제시함
● 토의
 우리 기업 현실 속에서 ‘리더십’을 양성할 수 있는 분위기가 조성되어 있는지? ‘리더십’의 행사로 인하여 조직이 받을 수 있는 저해 혹은 위험요소는 무엇이라고 생각하는지? 이러한 것을 방지할 수 있는 효과적인 방법은?

□ 요약(제3-2장 리더십은 타고나는 것이 아니다)

①당시 GM은 기술 측면이나 마케팅 측면에서 엄청난 혁신을 가져올 수 있는 새로운 프로젝트를 진행하고 있었는데, 이는 ‘찰스 케터링’(Chales Kettering)에 의해 진행되던 공랭식 구리엔진 설계 작업으로 GM의 ‘피에르 뒤퐁’(Pierre du Pont)이 이를 전적으로 원하고 있었음(p104). ‘케터링’은 그의 작업에 대해 성공을 확신하였지만 생산부서의 책임자들은 2가지 이유로 새로운 프로젝트에 반대했는데, 첫째, 새로운 엔진의 기술적 신뢰성이 부족하며 둘째, 이는 현재의 시장 상황을 고려하지 않은 작업으로 한 프로젝트에 회사 전체의 운명을 걸고 있다는 것이었음(p104). ②GM은 시보레에 장착된 새로운 구리엔진이 계속 문제를 일으키자 자동차를 리콜하기로 결정하였고, 결국 프로젝트를 폐기하기에 이르렀는데, 이 사건으로 매우 낙담한 ‘케터링’은 ‘슬로언’에게 ‘회사 내 조직적 저항이 없었더라면 프로젝트는 성공했을 것이다. 프로젝트가 더 이상 진행되지 않는다면 회사를 떠날 것이다.’라는 내용의 편지를 보냈음(p104). ‘슬로언’은 ‘케터링’이 너무 실망해서 GM을 떠나려고 한다는 것과 새로 개발된 엔진에 대한 생산부서의 강한 불만, 그리고 ‘케터링’에 대한 ‘뒤퐁’의 신뢰에 대해서도 잘 알고 있었으며, ‘슬로언’은 자신도 2년 전에 ‘케터링’에게 보낸 편지에서 그에 대한 신뢰를 표명한 적이 있었음(p104). ③‘슬로언’은 ‘케터링’이 놓치기에는 너무나 아까운 존재였기 때문에 그를 계속 조직에 머물게 하고 싶었는데, 따라서 ‘뒤퐁’과 자신의 관계도 유지하고, 또 동시에 각 부문의 책임자들을 격려하면서 전통적 수냉식 엔진을 사용하는 생산라인을 계속 발전시킬 수 있는 방안에 대해 고민했음(p104). 이러한 복잡한 상황에 직면해서 ‘슬로언’이 보인 행동은 관리자의 업무 수행방식에 대해 많은 것을 시사해 주는데, 첫째, ‘슬로언’은 자신과 이사회가 ‘케터링’편이지만 제조부문의 반대를 무시하는 것은 현명하지 못하다고 그를 설득했으며, 그는 ‘케터링’에게 제품이 문제가 아니라 사람이 문제라고 설명했음(p105). ④둘째, 새 엔진의 설계, 생산, 마케팅 등 모든 기능을 통합하는 새로운 부서를 만들어서 이를 중심으로 조직을 재편할 것을 제안했는데, 그러나 이 방법 역시 ‘케터링’을 회유하려는 노력만큼이나 애매하게 보였으며, 이에 ‘슬로언’은 “나의 계획은 ‘케터링’에게 독자적인 권한을 주고 구리 냉각식 자동차 부서와 같은 독립적 운영부서를 만드는 것이었다. ‘케터링’은 제조상의 기술문제를 해결하기 위해 수석 엔지니어와 생산스탭을 직접 지명할 수 있었다.”라고 기술했음(p105). ‘슬로언’은 ‘케터링’에게 관리 책임을 지우게 될 이 해결책이 실질적인 성과를 얼마나 낼 수 있는지에 대해서는 중요하게 생각하지 않았는데, 다만 그는 ‘뒤퐁’과 자신 사이의 갈등을 줄이기 위해 이 계획을 이용했으며, ‘슬로언’이 제시한 관리적 해결책은 상대방의 선택폭을 축소하는 방법으로, 감정적 표현을 억제하고 단지 하나의 선택만을 하도록 하는 것이었음(p105). ⑤‘슬로언’은 그의 메모를 통해 ‘뒤퐁’에게 “우리는 오늘 아침 ‘케터링’과 매우 진지하게 그 일에 대해 논의했고, 결국 그는 모든 것에 동의했다. ‘캐터링’은 우리 제안을 수긍하는 것 같았고 그런 방법으로 성공할 수 있다고 확신하게 되었다.”라고 말함(p106). ‘슬로언’은 상대방에게 무엇인가를 주는 것처럼 보이지만 오히려 그들의 선택폭을 제한하는 구조적 해결안을 제시함으로써, 자신의 견해에 반대하는 사람들을 달랬고, 그는 자신이 신뢰하던 자동차부문의 관리자에게 권한을 부여하여 시장수요에 대처하는 수냉식 자동차 엔진을 신속히 설계하도록 함(p106). ⑥몇 년 후 ‘슬로언’은 과거에 언급했던 것과는 다르게 “구리엔진 자동차는 결코 다시 나타나지 않을 것이다. 구리엔진 자동차는 이미 시장에서 사라졌고, 그 이유는 나도 모른다.”라고 말함(p106). 해결방안이 사람들에게 수용되도록 하기 위해 관리자들은 계속 반대 의견을 조정하고 균형을 유지할 필요가 있었는데, 이러한 일은 흥미롭게도 외교관들이나 중재자들의 업무와 공통점이 많은데, ‘헨리 키신저’(Henry Kissinger)도 이러한 면에서 뛰어난 사람들 중에 한 명이었으며, 관리자들은 서로 갈등을 빚고 있는 가치관들 중 타협이 가능한 해결방안 쪽으로 힘의 균형을 이동시키려 함(p106). ⑦‘리더’는 이와 다른 방향으로 업무를 수행하는데, 관리자는 선택을 제한하는 데 비해 ‘리더’는 장기간 끌어온 문제를 해결하는데 있어서 새로운 접근방법을 개발하고 새로운 선택을 제안하며, ‘리더’는 사람들을 분할하게 할 수 있도록 자신의 아이디어를 이미지화해야 하는데, 그리고 그런 이미지가 구체화될 수 있는 기회를 많이 만들어야 함(p107). ‘케네디’ 대통령의 짧은 재임기간을 살펴보면, ‘리더’의 업무에서 나타나는 열정이 그의 장단점과 많은 연관이 있다는 것을 알 수 있는데, ‘케네디 대통령’은 취임사에서 “우리가 강하든지 약하든지 자유의 번영을 위해서는 어떠한 대가나 부담도 치를 것이다. 고통을 감내하면서 우방을 지원하고 적에게 반대할 것이라는 사실을 모든 국가는 알아야 한다.”라고 말했음(p107).
● 비평 및 토의
 필자는 GM에서 ‘찰스 케더링’이 새로운 구리엔진을 장착하는 것과 관련하여, GM이 리콜을 하면서 많은 실망을 느끼고 회사를 그만두려 하였을 때, ‘슬로언’이 관리적 해결책을 제시하면서 상황을 역전시킨 예와 ‘헨리 키신저’의 외교적 행위에서 갈등을 조절한 점 등을 제시하며, ‘리더십’의 역할을 잘 밝히고 있음. 갈등을 해결하는 ‘리더’로서 갖추어야 할 자질이나 모습이 있다면?
□ 요약(제3-3장 관리자와 리더의 차이 : 인간관계의 태도)
①‘케네디’의 이 유명한 연설은 사람들로 하여금 눈앞의 이익에서 벗어나서 ‘케네디’ 자신이나 그의 이상과 하나 되기를 촉구하고 있으며, 그의 연설문에는 베트남 전쟁처럼 엄청난 재난을 초래할 수 있는 불합리한 점도 내포하고 있지만, 위험 때문에 높은 이상이 발현되지 않는다면 새로운 사고의 기회는 결코 나타나지 않을 것임(p107). ‘리더’의 업무는 항상 위험이 뒤따르는데, 실제로 ‘리더’는 어느 정도 기회와 보상이 보장된다면 기꺼이 위험을 감수하려는 경향이 강하며, 일반적으로 사람들이 보수적으로 행동하는 데 반해 어떤 사람들은 위험을 추구하는데, 이는 한 개인의 의식적 선택이라기보다는 위험을 추구하는 사람들의 성격이 강하며, 관리자는 모험심보다 생존 본능이 강하기 때문에, 일상적이고 습관적인 일들을 잘 참아내며, 오히려 좋아하지만 ‘리더’는 일상적인 일들을 때때로 고통으로 느낌(p107). ②[차이3 : 인간관계에 대한 태도] 관리자는 사람들과 일하기를 좋아하며 독단적인 행동을 회피하는데, 이는 단독 행동에 대한 불안감 때문이며, 필자는 몇 년 전 심리적 측면이 개인의 경력에 미치는 영향에 관해 연구한 적이 있는데, 관리자의 중요한 특성은 함께 일하고 협력할 사람을 찾는 욕구가 강하다는 것임(p108). 예를 들어 관리자들에게 한 사람이 있는 그림(바이올린을 바라보는 소년)을 보여주며 이야기를 상상하도록 부탁했을 때, 그들은 자신들의 이야기에 다른 사람들을 도입시켰는데, 다음은 바이올린을 바라보는 어린 소년에 관해 어느 관리자가 상상한 이야기임(p108). ③“어머니와 아버지는 아들이 음악을 배워 연주가가 되었으면 하였다. 그래서 바이올린을 주문하였다. 소년은 다른 소년들과의 축구 놀이와 이상한 통(바이올린)과의 놀이 중 어느 것이 더 나을지를 저울질하고 있다. 소년은 그의 부모가 왜 바이올린이 축구보다 낫다고 생각하는지 이해할 수가 없었다. 소년은 바이올린을 연습한 지 넉달이 지나자 지겨워졌다. 아버지는 바이올린 생각을 거의 잊어버렸고, 어머니도 마지못해 아들이 바이올린 연습을 하지 않아도 좋다고 허락하였다. 그러나 축구 시즌은 이미 끝나 버렸고 훌륭한 선수였던 소년은 내년 봄을 기다려야 했다.”(p108). ④이 이야기를 통해 인간관계에 대한 관리자의 2가지 태도를 알 수 있는데, 첫째, 이미 언급했듯이 타인(축구팀)과의 활동을 추구하는 것이며, 둘째, 상대방과 깊은 관계를 형성하기보다는 감정적 관여 수준을 낮게 유지하려 한다는 것임(p109). 이러한 감정관리는 관리자의 은유적이고 상투적인 표현에서 잘 나타나며, 잠재적 갈등을 조화로운 결정으로 변화시키는 표현에서도 나타나는데, 위의 사례에서 소년과 그의 부모는 축구를 위해 바이올린을 포기하는 데 동의했으며, 두 측면은 서로 모순된 것처럼 보이지만, 차이점을 조정하고 타협안을 찾으며 힘의 균형을 유지하려는 관리자의 공존의식을 뒷받침하며, 그러나 이는 관리자가 감정이입이나 타인의 사고 및 감정을 직관적으로 파악하는 능력이 부족할 수 있다는 것을 나타내기도 함(p109). ⑤동료들에 의해서 ‘리더’로 여겨지는 한 사람이 같은 그림을 보고 쓴 다음 이야기를 생각해 보면, “소년은 바이올린에 깊은 감명을 받아 진지한 예술가, 바이올린 명연주자가 되려고 하는 것 같다. 그는 방금 연습을 끝냈으나 완벽하게 연주하지 못하는 자신의 능력에 다소 실망한 것처럼 보인다. 소년은 스스로 만족할 수 있을 때까지 시간과 노력을 기울이겠다고 맹세하고 있는 중이다. 이런 결심과 노력을 통해 그는 위대한 바이올리니스트가 되었다.”(p109). 감정이입이라는 것은 단순히 타인에게 관심을 보이는 것만은 아닌데, 감정이입은 상대방의 감정적 신호를 이해하고 타인과의 관계를 의미있게 만드는 것이며, 내적 통찰력을 가진 사람들은 타인과의 관계에서 타인을 표현할 때 ‘깊은 감명을 받은(deeply affected)’, ‘강한 정열을 가진(intense desire)’, ‘실망한(crestfallen)’, ‘스스로 맹세하는(vow to himself)’ 등의 수식어를 사용함(p110). ⑥관리자들은 업무 활동이나 의사결정 과정에서 규정된 역할에 충실한 사람들인 반면, ‘리더’들은 아이디어에 관심을 갖고 보다 직관적이고 감정이입적인 방법을 선호하는 사람들인데, 관리자와 ‘리더’의 특성은 관리자의 경우 ‘어떻게’ 일이 수행되는가에 관심을 갖는데 비해, ‘리더’는 일과 의사결정이 구성원들에게 ‘무엇을’ 의미하는가에 관심을 갖는다는 점에서 차이가 있음(p110). 최근 관리자들은 게임이론을 통해 의사결정이 두가지 유형, 즉 승자와 패자가 있는 상황(제로섬 게임)이나 모두가 승자가 되는 상황 중 하나라는 개념을 도입했는데, 관리자들은 사람들간의 차이를 조정하고 힘의 균형을 유지하는 과정 중의 하나로 승자와 패자가 있는 상황을 모두가 승자가 되는 상황으로 전환시키려고 노력함(p110). ⑦분권화된 대규모 조직에서 각 부서간에 자금을 어떻게 배분하느냐에 대한 의사결정을 생각해 보면, 배분 가능한 자금은 한정되어 있고, 따라서 한 부서가 많이 가져갈수록 타부서가 이용할 수 있는 자금은 적어지는데, 관리자는 이를(인간관계에 영향을 미치는 것) 상황의 전환 문제로 보는 경향이 있으며, 즉, 승자와 패자 상황처럼 보이는 것을 어떻게 모두 승자가 되는 상황으로 전환시킬 것인가로 보는 것임(p110). 이러한 관점에서 몇 가지 사실을 알 수 있는데, 첫째, 관리자는 상대방의 관심을 구체적 내용이 아니라 절차에 집중시키며, 따라서 사람들이 어떤 결정을 내리느냐가 아니라 어떻게 결정하느냐를 좀더 중요한 문제로 생각하게끔 만들며, 일단 어떤 문제를 중요하다고 생각하여 의사결정 원칙을 수립하는 과정에 참여했으면, 어떤 결과가 나오더라도 이를 지지하고, 스스로 규정한 원칙을 신뢰하기 때문에, 지금은 손실을 가져왔지만 다음에는 이익을 남길 수 있다고 생각함(p111). ⑧둘째, 관리자는 ‘메시지(messages)’ 대신 ‘신호(signals)’를 사용하여 부하들과의 간접적인 의사소통을 하는데, 메시지는 확실한 의사표명인 반면, 신호는 여러 가지 함축적인 의미를 내포하며, 따라서 불명확하고 재해석이 불가피하기 때문에 사람들을 혼란시킬 수 있음(p111). 반면 메시지는 설명을 듣지 않고도 직접적인 결과를 알 수 있는데, 그러나 단정적인 결론이 일부 구성원들에게 거부감을 불러 일으킬 수 있기 때문에 관리자들은 꺼리게 되며, 따라서, 관리자들은 이기고 지는 것에 대한 문제를 확실히 파악할 수 없는 신호를 선호함(p111). ⑨셋째, 관리자들은 시간을 중요하게 생각하는데, 관리자들은 시간이 경과하고 주요 결정이 지연되면 승자 아니면 패자가 될 수밖에 없는 절박한 사항에 대해 저절로 타협이 이루어지고, 원래의 ‘게임’이 새로운 상황들로 대체된다고 생각하며, 타협한다는 것은 게임의 평가 방식에 따라 이긴 것일 수도 진 것일 수도 있게 된다는 것을 의미함(p111). 물론 관리자들은 다른 구체적 전술을 통해 승패 상황을 모두 승자가 되는 상황으로 전환시키기도 하는데, 그러나 이런 전술들도 의사결정과정 자체를 중요시하며, 관리자는 ‘리더’보다 과정에 대해서 많은 관심을 가짐(p112). ⑩이런 전술적 이해관계는 이익뿐만 아니라 비용도 수반하는데, 조직이 직접적이고 인간적이라면 관리자는 조직을 보다 효율적으로 만들지만, 관료적이고 정치적이라면 조직을 더욱 비대하고 비효율적으로 만들 뿐임(p112). 결과적으로 부하들은 관리자를 이해할 수 없고 자신들을 교묘하게 조정하는 사람으로 생각하며, 이는 관리자들이 합리적이고 공정할지는 모르지만, 우리들과는 통제된 조직을 유지하려는 과정으로 연결되어 있을 뿐이라고 구성원들이 인식하기 때문인데, 이와는 대조적으로 ‘리더’는 풍부한 감정을 가지며, ‘리더’는 강한 동질감이나 이질감, 또는 애증의 감정을 이끌어 내며, ‘리더’가 두드러지는 조직 속에서 인간관계는 언뜻 무질서하게 보이는데, 역동적이고 심지어는 혼란스럽기조차 하지만, 그러나 이런 분위기는 조직 내에서 개인적인 동기를 자극하고 뜻밖의 좋은 결과를 가져오기도 함(p112).
● 비평 및 토의
 필자는 관리자와 ‘리더’의 심리학적인 차이점을 바이올린을 들고 있는 아이에 대한 그림에 대한 해석으로 잘 구별해내고 있으며, ‘리더십’은 관리자에 비해 다소 무질서하게 보아지만, 감정적이고 역동적인 조직 분위기를 창출하는 점에서 차이가 존재함을 잘 설명함. 우리 조직 내에서 관리자 혹은 ‘리더’의 특성을 구분할 수 있는지? 우리 조직 운영을 위해 무엇이 더 필요한지?

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