[하우스리더십학교] 제25-20강 리더십-3(변화의 리더)

https://youtu.be/9xQdlOwBaHI?si=JTTv8eeXgn4sX-YJ

House Leadership School 

 

리더십 제1장 경영자의 역할(민쯔버그), 제2장 변화의 리더(존코터)

□ 요약(제1-7장 경영자 역할에 대한 새로운 정의 : 후계자 육성의 임무)

 

①경영자들은 그들의 의례적인 업무를 실제 성과로 연결시키고 그들이 하고자 했던 일을 실제 업무로 전환시킬 수 있도록 시간관리를 해야 하는데, 필자의 연구에서 최고경영자들은 미팅 약속 중 32%만을 자기가 먼저 정한 것으로 나타났음(5%는 상호 약속이고 나머지는 상대방이 요청한 것)(p50). 그들은 자신의 시간관리를 매우 잘 한 것인데 그것은 다음과 같은 2가지 핵심 요소 때문에 가능했으며, 첫째, 경영자들은 의례적인 업무의 수행에 많은 시간을 소비해야 하는데, 그 일을 단지 의무라고만 생각한다면 조직에 어떤 성과도 내지 못할 것임(p51). ②성공적이지 못한 경영자는 실패를 그 의례적인 업무들 탓으로 돌리지만, 성공적인 경영자는 그것을 이점으로 활용하는데, 예를 들어 연설은 목적 달성을 위해 로비할 기회이며, 회합은 비효율적인 부서를 재편할 기회이고, 중요한 고객의 방문을 통해서는 무역 정보를 얻을 수 있음(p51). 둘째, 성공적인 경영자는 역으로 자신이 중요하다고 생각한 일들을 의례적인 업무로 전환함으로써 여분의 시간을 마련하는데, 자유 시간은 발견되는 것이 아니라 만들어지는 것이며, 명상이나 총괄적인 계획 업무를 위해 시간을 비워 두는 것은 업무 스트레스를 완화시키는 효과도 있는데, 혁신을 원하는 경영자는 프로젝트를 주도적으로 만들어 다른 사람에게 책임을 맡긴 후 진행사항을 보고하게 하며, 또 환경정보를 필요로 하는 경영자는 정보를 자동적으로 전해줄 수 있는 경로를 구축하며, 시설 사찰을 해야만 하는 경영자는 직접 공개적으로 사찰을 함(p51). ③[후계자 육성의 임무] 마지막으로 경영자 훈련에 대해 몇 마디 덧붙이고자 하는데, MBA과정은 경영학자, 마케팅 연구가, 회계사, 조직개발 전문가 등 조직의 전문가를 훌륭히 양성해 왔지만 경영자를 양성해 오지는 않았음(p52). MBA과정에서 경영기술 훈련이 인지학습(cognitive learning)과 같은 비중으로 중요하게 다루어질 때 경영자에 대한 진지한 교육이 시작될 수 있을 것이며, 인지학습이란 책을 읽거나 강의를 듣는 것과 같이 정보적인 성격이 강하고, 현실과는 괴리가 있는데, 인지학습이 실제 경영의 모습에 동화되어야만 한다는 사실은 의심할 바가 없으며, 실제 경영의 모습이 반영되지 않은 인지학습 교육이란 마치 강의실에서만 교육하는 수영강좌와 다를 게 없기 때문인데, 만일 코치가 강의실에서만 강의하고, 수영 폼 교정은 물론, 물에는 단 한번도 들어가게 하지 않았다고 하면, 그렇게 수영을 배운 사람은 처음 물에 뛰어들어가자마자 익사하고 말 것임(p52). ④요컨대 우리는 실제 상황이든 모의 상황이든 실전 연습과 피드백을 통해 경영기술을 습득해야 하며, 따라서 MBA과정은 경영 기술을 알아내고, 자질있는 학생들을 선발하여 이 기술을 실습, 개발할 수 있는 상황을 만들어 주며, 그들의 성과에 대해 체계적인 피드백을 해 주어야만 할 것임(p52). 본 글에서, 필자는 다수의 중요 경영기술을 제안하고자 하는데, 즉, 동료와의 관계 개발, 협상 수행, 부하직원의 동기부여, 갈등해결, 정보 네트워크 구축 및 그에 따른 정보공급, 매우 불확실한 상황에서의 의사결정, 자원배분 등이 그것이며, 무엇보다도 이와 같은 경영기술을 끊임없이 배워 나가려면, 경영자들은 자아성찰을 해야만 하는데, 경영자의 업무만큼 우리 사회에서 중요한 것은 없으며, 경영자의 의사결정에 따라 구성원의 능력과 자원이 낭비될 수도 있고, 반대로 구성원들이 혜택을 누릴 수도 있기 때문이며, 실질적인 경영성과 향상이라는 어려운 과제를 시작할 수 있도록, 경영자 업무에 대한 통념을 깨고, 실체를 사실적으로 파악해야 할 시점임(p53) ⑤[부록2. 회고논평] 여러 해가 흐르는 동안, ‘경영자의 역할 : 통념과 현실’을 읽은 경영자들로부터 받은 대표적인 평은 다음고 같은데, “당신의 글은 저를 기분좋게 만듭니다. 나는 오직 나만이 일처리에 방해를 많이 받고, 하나의 이슈가 제대로 끝나지 않은 체 다른 이슈로 넘어가고, 조직의 혼란을 막기 위해 바쁜 반면에 다른 모든 경영자들은 계획하고, 조직하고, 조정하고, 통제하는 줄 알았었는데 사실은 그렇지 않다는 걸 알았기 때문입니다.”(p57) 지금도 본서의 내용이 모든 경영자에게 실질적으로 다가서고 있음은 분명하며, 그렇다면 그들은 이미 알고 있는 것을 읽었는데, 왜 그러한 반응을 보일까? 한편, 원문을 근거로 작성된 뉴욕 타임즈 기사가 나간 후, 인터뷰를 위해 필자를 찾은 언론인 두 명의 다음과 같은 반응은 어떻게 설명할 것인가? “기사가 경영자들에게 글의 내용처럼 행동하도록 영향을 미칠 수 있게 되어 기쁘다.”는 것임(p57). ⑥이 얘기는 아직도 필자를 당황하게 만드는데, 그들은 왜 이런 반응을 보일까? 그 이유로 경영자가 갖고 있는 한 가지 모습을 제안하는데, 이것을 전통적인 경영자의 이지적인 모습(cerebral face or professional face)에 견주어, 통찰적인 모습(insightful face)이라 명명하고 싶음(경영의 관점이 달라지는 것은 아님)(p57). 이지적인 측면은 사물을 요소의 복합체로 보고, 분석과 계산을 강조하는 것에 비해, 통찰적인 측면은 사물을 통합적인 틀로 보고, 구체적인 것은 위임할 것을 강조하며, 또한, 이지적인 측면은 합리성과 말로써 조직을 운영하고, 통찰적인 측면은 경영자 자신에게서 나오는 느낌과 이미지를 강조함(p58). ⑦이 두가지 모습은 각기 다른 방식으로 작용하는 데, 이것으로 앞서 경영자들의 반응을 설명할 수 있으며, 즉, 그들은 경영자가 이지적으로 계획, 조직, 조정, 통제한다고 할고 있었지만, 실제는 다르게 느끼고 있었던 것이며, 원문의 내용이 실제 그들에게 더욱 현실감 있게 통찰적으로 다가갔던 것으로 해석됨(p58). 언론인들의 경우, 경영자들의 이지적인 모습에 반감을 가지고 있었고, 이것이 발전하여 경영에 대하여 비인간적인 느낌을 가지게 되었는데, 그러나 그들이 경영 자체에 반감을 가진 것은 아니었음(p58). ⑧사실, 경영은 양면성이 있어야 하는데, 즉, 이지적인 모습과 통찰적인 모습 사이에 적절한 균형이 있어야 하며, 한 예로, 필자는 경영자의 커뮤니케이션은 주로 구두로 이루어지며, 컴퓨터의 출현에도 불구하고 최고경영자의 기본적인 것은 달라진 것이 없다는 것을 깨달았는데, 컴퓨터가 가져올 수 있는 가장 큰 문제는 경영자가 컴퓨터를 과대평가하여 사무실에서 컴퓨터로 경영을 할 수 있다고 믿게 되는 것임(p58). 필자는 업무위임의 딜레마가 정기적인 브리핑으로 해결 가능하다고 생각했는데, 그러나 지금은 현재의 경영자들이 통찰적으로 파악한 이미지나 인상을 보다 구체화할 수 있도록 부하직원에게 더 많은 것을 위임해야 한다고 생각하며, 대신 경영자들은 전략적 비전, 문화, 직관과 통찰의 역할에 더 새로운 관심을 가져야 할 것임(p59). ⑨경영자의 업무를 10가지 역할로 나누어 기술한 점은 경영자의 인지적 측면을 반영하는데, 업무를 통합하기보다는 세분했기 때문이며, 이러한 일련의 분석을 통해서 경영자의 통찰적인 모습보다는 전통적인 모습을 알 수 있음(p59). 기고된 원문에 대해 가장 아쉬웠던 점은 이 연구가 후속되는 새로운 연구를 유발하지 못했다는 점인데, 특히 우리는 경영자의 업무의 주요한 내용에 대해 여전히 매우 무지한 상태이고, 경영자 실무에 있어 주요 이슈와 딜레마 등이 그 동안 거의 심층적으로 제기되지 않았으며, 문제는 이런 겉핥기 식의 연구는 단지 문헌상의 문제로 국한되지 않는다는 점인데, 그것은 경영자의 ‘직업적 해이’(occupational hazard)를 야기할 수 있으며, 그러나 이런 ‘직업적 해이’의 문제는 업무의 본질적인 관점에서 대처 가능하다고 생각하며, 즉, 통찰적인 경영, 곧 직접적인 경험과 친밀한 접촉을 통해서 얻은 개인 지식을 바탕으로 경영할 때 대처 가능한 것이며, 그러나 기대화되고, 더욱 다양화되는 조직에서 통찰적인 경영을 하기는 쉽지 않으며, 그래서 많은 경영자들은 점점 이지적인 모습이 되고, 그 결과 두 모습 사이의 적절한 균형을 잃어버리게 됨(p59)
● 비평 및 토의
 필자는 경영자 후계자의 양성이 MBA를 통해 이루어지면서, 단지 이론적인 수준에만 이르고, 실제적인 면에 대한 지식이 이루어지지 않는 현 상황을    비판하면서, 이론과 실무의 통합적 교육이 이루어져야 함을 강조하였음. 우리의 경영 현실 속에서 실제적인 교육이 이루어지고 있는지? 보완책은?

□ 요약(제2-1장 변화의 리더 : 경영의 2가지 요소_관리와 리더십)

①대부분의 사람들이 리더십과 관리가 다르다는 사실은 알지만 그 차이를 정확히 알지는 못하는데, ‘리더십’은 초자연적인 것도 신비로운 것도 아니며, 또한 카리스마적 권위나 개인의 특별한 성격과도 아무런 관련이 없음(p68). ‘리더십’은 선택받은 소수의 사람들만이 가질 수 있는 특별한 능력도 아니며, 또한 ‘리더십’이 관리보다 우위의 개념이거나 관리를 대체할 수 있는 것도 아닌데, 오히려 ‘리더십’과 관리는 서로 구별되는 행동시스템으로서 각각 서로를 보완해 주며, 또한 점점 더 복잡해지고 급변하는 오늘날의 경영환경에서 성공하기 위한 필수조건이 됨(p68). ②오늘날 대부분의 미국 기업에서는 관리는 넘치고, ‘리더십’은 부족한 실정인데, 이제 ‘리더십’을 훈련시키기 위한 조직의 능력을 발전시킬 필요가 있으며, 성공하는 기업은 ‘리더’가 나타나기까지 마냥 기다리지 않음(p68). 이들 기업은 잠재적인 ‘리더’를 찾아내고, 그들의 능력이 개발되도록 경력계획을 세우는데, 실제로 신중하게 선발되고 양성된 많은 사람들이 조직 내에서 중요한 ‘리더’역할을 해낼 수 있게 되며, 그러나 관리능력이 없으면서 ‘리더십’만 강한 경우를 주의해야 하는데, 중요한 것은 강한 ‘리더십’에 효율적인 관리를 접목시키는 것이며, 이 둘의 균형을 이루도록 하는 것임(p69). ③물론, 모든 사람이 ‘리더십’과 관리를 동시에 잘 할 수는 없는데, 어떤 사람은 관리자로서의 능력은 훌륭하지만, ‘리더’의 자질은 없으며, 또 어떤 사람은 ‘리더’의 자질은 있지만 뛰어난 관리자가 될 수 없는 약점이 있고, 우수 기업들은 이 두 가지 부류 사람들의 가치를 잘 파악하여, 이들이 팀웍을 이루도록 애씀(p69). 그러나 경영자의 직무를 누군가에게 맡기게 되었을 때, 많은 기업은 모든 사람들이 관리 기능과 ‘리더십’ 역할을 조화롭게 할 수 없다는 최근의 연구 보고서를 쉽게 무시하는데, 기업은 우수한 ‘리더’이면서 동시에 효율적인 관리자를 양성하기 위해 인력을 개발하려고 하며, 그러나 진정한 의미에서 이런 종류의 교육‧훈련이 이루어지려면 기업이 먼저 ‘리더십’과 관리 기능의 차이를 이해해야 할 것임(p69). ④[관리의 과잉, 리더십의 결핍] 관리는 기업을 둘러싸고 있는 복잡한 환경을 효율적으로 다루기 위한 것인데, 관리 관행과 절차는 20세기 문명발전의 한 형태인 대규모 조직의 운영에서 생겨나며, 체계적인 관리가 없었다면 아마 기업은 생존 자체가 위협을 받는 위험한 상황에 처했을 것임(p69). 효율적인 관리를 통해 기업은 품질이나 수익성과 같은 주요 가치를 질서정연하고 일관성 있게 추구할 것인데, 반면, ‘리더십’은 변화에 대처하는 것이며, ‘리더십’이 이렇게 중요하게 된 것은 최근 기업환경이 이전보다 훨씬 경쟁적이고 빠르게 변하기 때문임(p70). ⑤관리는 복잡한 상황에 대처하는 기능이고, ‘리더십’은 변화에 대처하는 기능으로서, 이러한 두 기능의 차이가 활동의 특성을 규정짓는데, 두 기능 모두 수행해야 할 일을 정의하고, 수행과제를 성취하기 위한 인적 네트워크를 구성하며, 구성원들이 그 직무를 실제로 수행하도록 하지만, 이러한 3가지 과제를 풀어가는 방식은 서로 다름(p71). 기업은 무엇보다도 예산과 기획에 의해, 기업의 여러 가지 복잡한 기능들을 체계적으로 관리하게 되는데, 일반적으로 다음 달이나 다음 해의 목표를 정하고 목표달성을 위한 세부 실행계획을 수립하며, 계획을 실천하기 위해 자원을 할당하는 것 등이 여기에 포함됨(p71). ⑥반면에 ‘리더십’ 기능은 조직이 나아갈 방향을 설정함으로써, 기업이 건설적인 변화를 시작하도록 만드는데, 또한 중장기적인 비전을 개발함과 동시에 그 비전을 실현하는 데 필요한 변화, 즉 개혁을 이룰 수 있는 전략을 개발함(p71). 관리는 인력을 조직하고 적절하게 배치함으로써, 수립된 계획을 실현시킬 수 있는 능력을 개발하는데, 조직구조를 만들고, 계획에 부합하도록 직무체계를 수립하고, 적절한 인력을 직무에 투입하고, 계획을 구성원들에게 알리고, 계획을 실행하는데 필요한 권한을 위임하고, 통제 시스템을 만드는 것 등이 모두 관리 기능에 속함(p71). ⑦한편 그에 상응하는 ‘리더십’활동은 인력을 하나의 방향으로 일치시키는 활동인데, 이것은 기업의 비전을 이해하고 그것을 성취하는데 몰입하도록 구성원들에게 새로운 방향을 인식시키는 것임(p71). 요컨대 관리 기능은 통제와 문제해결을 통해 계획이 성취될 수 있도록 하며, 이 과정에서 보고서나 회의, 기타의 공식적‧비공식적 방법으로 기업의 계획과 실적을 자세히 비교하여 편차를 파악하고, 문제해결을 위해 계획을 수립하고 조직하는 작업 등이 포함되며, 그러나 ‘리더십’ 기능에는 비전을 실현시키기 위해서 동기 부여와 격려의 방법을 사용하는데, 즉, 인간의 기본적이지만 충족되지 않은 욕구와 감정, 가치에 호소하여 개혁을 방해하는 주요 장애물들을 넘어 구성원들이 올바른 방향으로 갈 수 있도록 만드는 것이며, ‘리더’에게 필요한 능력을 파악하려면 이러한 각각의 활동을 좀더 구체적으로 관찰해야 할 것임(p72).
● 비평
  필자는 ‘리더십’과 관리의 2가지 경영의 요소를 언급하면서, 2가지는 구분되며, 어느 한쪽만이 강화되었을 경우 부작용을 낳기 때문에 균형을 이룰 것을 역설하고 있음. 또한, 변화의 시기에 ‘리더십’의 중요성을 언급하며 욕구와의 관계 설파
● 토의
  필자가 제시한 ‘리더십’과 관리 사이의 균형을 잡기 위해 조직 내에서 시도할 수 있는 방법이 있다면? 또한 조직 내에서 욕구와 동기에 대한 격려의 방법 등을 통해 ‘리더십’적 행위를 할 때에 고려해야 할 사항이 있다면?

□ 요약(제2-2장 변화의 리더 : 방향설정 기능 대 기획‧예산 기능)

①‘리더십’ 기능 자체가 변화를 만드는 것이므로, 그 변화의 방향을 정하는 것은 ‘리더십’의 토대가 되는 활동인데, 조직이 나아가야 할 방향을 설정하는 것은 기획 혹은 장기계획을 수립하는 것과 전혀 다른 것인데, 사람들은 흔히 이 둘을 혼동함(p72). 기획은 연역적인 성격을 띠며, 계획된 결과에 도달하도록 설계된 경영과정으로서의 변화관리와는 다른데, 방향을 설정하는 것은 훨씬 귀납적이며, ‘리더’는 광범위한 자료를 수집하고 정보 간의 연관성과 관계유형을 찾아내서 상황을 파악함(p72). ②‘리더십’의 한 측면인 방향설정은 계획을 세우는 것이 아니라, 비전과 전략을 창조하는 것인데, 비전과 전략은 사업분야나 기술수준, 기업문화 등이 장기적 차원에서 어떤 모습이 되어야 하는가를 보여주고 그 목표를 달성하기 위해 실행 가능한 경로를 밝혀주는 것임(p72). 비전에 대한 논의는 대부분 비현실적으로 흐르는 경향이 있는데, 이것은 사람들이 비전에 대해 보통 사람으로서는 결코 도달할 수 없는 비현실적인 것으로 생각하고 있기 때문이지만, 훌륭한 사업방향을 개발한다는 것은 마술이 아니며, 단지 정보를 수집하고 분석하는 힘들고 피곤한 작업일 뿐이고, 비전을 제시하는 사람은 마술사가 아니라, 기꺼이 위험을 감수할 줄 알며 폭넓은 전략적 사고를 할 줄 아는 사람일 뿐임(p73). ③비전이나 전략이 반드시 매우 혁신적일 필요는 없는데, 초우량기업의 비전이나 전략이라고 해서 모두 기존의 틀을 뛰어넘는 혁신적인 것은 아니며, 효과적인 사업 비전은 대부분 평범한 수준이고, 이미 잘 알려진 아이디어들로 구성되어 있으며, 아이디어를 조합하거나 유형별로 그룹와하는 방식이 독특할 수 있지만, 어떤 것들은 이것조차도 평범함(p73). 예를 들어, 스칸디나비아 항공(SAS)의 최고경영자 ‘얀 칼슨’(Jan Carlzon)은 출장을 자주 가는 비즈니스맨을 목표고객으로 하는 시장에서 세계 최고의 항공사가 되겠다는 비전을 발표했는데, 이는 그때까지 아무도 몰랐던 새로운 사실을 이야기한 것이 아니었음(p73). ④비즈니스맨들은 다른 부류의 고객들과 달리 비교적 꾸준히 항공편을 교통수단으로 이용하며, 요금이 비싸더라도 기꺼이 지불하는데, 그러므로 비즈니스맨을 목표시장의 고객으로 설정한다면 더 높은 수익률과 꾸준한 매출, 상당한 성장을 확보할 수 있었으며, 그러나 비전을 추구하기보다는 관료주의가 만연해 있던 항공업계에서는 어떤 항공사도 이런 간단한 아이디어를 고려하지 않았으며, 그것을 실행하지도 앖았던 것인데, SAS는 그 비전을 도입했고 결실을 맺었음(p74). 비전에서 중요한 점은 독창성이 아니라, 고객‧주주‧임직원 등 이해관계자들의 이익에 비전이 어떻게 공헌할 수 있으며, 비전을 실제적인 경쟁전략으로 쉽게 구체화시킬 수 있는가 하는 점임(p74). ⑤잘못된 비전은 이해관계자들의 정당한 요구와 권리를 무시하는 경향이 있는데, 예를 들면 임직원들의 이익을 고객이나 주주들의 이익보다 앞세우는 것이며, 또는 전략적으로 불합리한 경우도 있는데, 만일 업계에서 항상 하위에 머물던 어떤 회사가 갑자기 선두가 되겠다고 한다면 그것은 비전이 아니라 몽상임(p74). 지나치게 관리에만 집중하고 ‘리더십’ 기능이 제대로 발휘되지 않는 기업이 빠지기 쉬운 오류 중의 하나는 ‘장기계획’을 수립하면, 경쟁이 심화되고 급변하는 사업환경에 적응하는 능력이 저절로 배양되며 사업방향의 결여라는 단점이 고쳐질 것으로 생각하는 것인데, 그러나 이러한 접근 방법은 기업 방향설정의 중요성을 호도하고 기업을 운영하는 데 방해가 될 뿐임(p74). ⑥장기계획 수립 작업은 항상 시간이 소모되는데, 예기치 않은 상황이 벌어질 때마다 계획은 항상 시간이 소모되며, 예기치 않은 상황이 벌어질 때마다 계획은 다시 수립되어야 하며, 급변하는 경영환경 속에서는 늘 생각지도 못한 상황이 벌어지기도 하며, 이럴 경우 장기계획 수립은 참으로 부담스러운 작업이 됨(p74). 바로 이 때문에 우수기업들은 계획을 수립하는 기간을 제한하고 있으며, 사실, 장기계획이란 말 자체에 이미 모순이 있다고 느끼는 사람들도 있는데, 전략 방향이 없는 기업들에게는 단기계획의 수립조차 시간과 노력을 끝없이 잡아먹는 블랙홀이 될 수 있음(p75). ⑦계획 과정을 이끌어 주고 전체적인 범위를 규정해 주는 비전과 전략이 없다면, 일어날 수 있는 모든 상황에 대해 일일이 계획을 세워야만 할 것인데, 이렇게 되면 우발적인 상황에 대한 계획을 끊임없이 세우는라 본질적이고 중요한 활동을 미루어 둔 채, 기업은 분명한 방향도 제시하지 못하고 힘만 낭비하게 되며, 그럴 경우, 경영자는 모든 것에 대해 냉소적으로 되고, 계획수립 과정은 소모적인 파워게임으로 변질됨(p75). 기획은 방향설정 기능을 대체하는 것이 아니라, 보완적인 수단으로 쓰일 때 가장 효과적이며, 적절한 계획 과정을 통해서 방향이 제대로 설정되었는지를 점검할 수 있고, 마찬가지로 올바른 방향설정 과정을 통해서 계획이 현실적으로 잘 실행될 수 있도록 활동을 모아 나갈 수 있으며, 어떤 계획이 중요하고 어떤 계획이 부적절한지를 명확하게 할 수 있음(부록 ‘아메리칸 익스프레스의 방향설정 사례’를 참조)(p75). ⑧[인력단합 기능 대 조직화‧인력배치 기능] 현대 조직의 두드러진 특징은 상호의존성인데, 조직의 구성원들 중 완벽하게 독립하여 활동할 수 있는 사람은 아무도 없으며, 각기 기술, 관리 시스템, 위계질서 등을 통해 서로 다른 사람들과 연결되어 있음(p76).조직이 변화를 시도할 때, 바로 이런 연결관계가 도전 과제로 나타나게 되는데, 많은 사람들이 일사분란하게 같은 방향으로 움직인지 않는다면, 서로 부딪혀 차례차례 모두 쓰러지고 말 것임(p76). ⑨관리 기능에만 치중하고 ‘리더십’ 기능에는 미숙한 경영자들은 구성원들을 한 방향으로 나아가게 하는 것을 조직의 문제로 보며, 그러나 진정으로 경영자들에게 필요한 것은 인력을 조직하는 것이 아니라, 사람들을 단합시키는 것임(p76). 관리자들은 조직화를 통해 가능한 한 정확하고 효율적으로 계획을 실행할 수 있는 인력 시스템을 구축하는데, 이런 과정은 전형적으로 복잡한 의사결정을 필요로 하며, 기업은 보고 체계와 직무 구조를 선택해야 하고, 직무에 적합한 인력을 배치해야 하며, 필요한 사람에게는 교육 프로그램을 제공해야 하고, 노조에게는 계획을 설명해야 하는데, 계획수행을 점검할 수 있는 시스템도 구축해야 하고, 경제적인 보상 시스템도 만들어야 하며, 이런 조직적 판단은 마치 건축설계와도 유사한데, 즉, 그것은 특정 상황에 적합한지 여부를 판단하는 문제임(p76). ⑩그러나 구성원들을 단합시키는 것은 이런 작업과는 다른데, 단합은 설계가 아니라 의사소통의 문제이며, 우선 단합은 조직화 기능보다 훨씬 많은 구성원 개인들과의 대화를 요구함(p77). 대화가 필요한 대상은 하급자뿐만 아니라 상사, 동료, 다른 부서의 스탭들, 더 나아가 납품업체, 정부관료, 고객들까지도 포하되며, 또한 비전과 전략 수행을 지지하는 사람은 물론 방해하는 사람들까지도 대화의 대상이 되는데, 구성원들에게 조직의 미래 목표를 설명하는 것은 단기 계획을 수행하기 위해 사람들을 조직하는 것과는 전혀 다른 커뮤니케이션 과제이며, 그것은 마치 축구팀의 주장이 팀원들에게 세트플레이 전술을 설명하는 것과 시즌 후반기의 전혀 새로운 경기운영 전략을 설명하려는 것과의 차이와 같음(p77). ⑪지루한 설명이건, 심사숙고한 짧은 몇 마디 말이건 간에, 전해들은 사람이 이해했다고 해서 메시지가 반드시 받아들여지는 것은 아닌데, ‘리더십’ 기능에서 중요한 도전 과제는 사람들이 메시지를 믿을 수 있도록 신뢰를 구축하는 일이며, ‘리더’의 언행일치와 처신, 그의 성실성과 신용, 메시지의 내용 자체 등의 신뢰감 형성에 영향을 미침(p77). 마지막으로 단합은 조직화를 통해서는 하기 어려운 권한위임을 가능하게 하는데, 조직이 시장이나 기술 변화에 발빠르게 대응하는 데 어려움을 겪는 것은 그 구성원들이 스스로에게 권한이 없다고 느끼기 때문인데, 외부의 중대한 변화를 감지하고 적절하게 대응했다고 하더라도, 상급자들이 이를 싫어하면 비난받을 수도 있다는 것을 구성원들은 경험을 통해 알고 있으며, 구성원들을 단합시키며 개개인에게 권한을 부여함으로 이런 문제를 해결할 수 있고 자기 판단에 따라 일할 수 있게 함(p78).
● 비평 및 토의
 필자는 ‘리더십’의 중요한 기능 중 하나로 구성원들의 ‘단합’을 들고 있으며 많은 갈등의 해결점이라고 주장하였음. ‘리더십’을 통한 단합의 구체적 방법? 

리더십(헨리민쯔버그)_25하우스(이현재)_경영자의역할(통념과현실3).hwp

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