[하우스리더십학교] 제25-18강 리더십-1(통념과현실)

https://youtu.be/lcTGxXAF9r4?si=Y7BlF9Tx0EcNCvx2

House Leadership School

 

리더십(헨리 민쯔버그) 제1장 경영자의 역할 : 통념과 현실

□ 요약(제1-1장 경영자 역할에 대한 새로운 정의 : 업무에 대한 통념, 실제)

①“당신은 무슨 일을 합니까?”라는 질문에, 경영자는 십중팔구 “나의 직무는 계획하고(plan), 조직하고(organize), 조정하고(coordinate), 통제하는(control) 것입니다.”라고 대답할 것인데, 그러나 그들이 실제 하는 일을 주의깊게 살펴보면, 그들이 하는 일이 위의 대답과는 달리 동떨어져 있다는 점에 놀라게 될 것임(p20). 공장이 불타 없어졌다는 보고를 받고, 보고한 사람에게 해외 지사를 동원하여 소비자 공급에 차질이 없도록 임시조치를 취할 수 있는지 알아보도록 지시하는 경영자의 행동이 ‘계획, 조직, 조정, 통제’와 어떤 연관이 있는가? 퇴직하는 종업원에게 금시계를 선물하는 것은 어떤가? 외부 회의에 참석해서 거래관계에 있는 사람들을 만나고 거기서 종업원에게 검토하도록 할 만한 흥미있는 신상품 아이디어를 갖고 돌아오는 일은 어떤가?(p20). ②‘계획, 조직, 조정, 통제’ 이 네 단어는 1916년 프랑스 실업가 ‘앙리 파욜’(Henri Fayol)이 처음 사용한 이래, 대표적인 경영 용어로 인식되어 왔으며, 그러나 이 단어들은 경영자들이 실제로 하는 업무를 거의 설명해주지 못하고, 기껏해야 경영자가 업무를 진행하며 가지는 애매 모호한 몇 가지만을 암시해 줄 뿐임(p20). 사실, 경영의 모든 분야는 많은 발전과 변화를 거듭해 왔지만, ‘경영자는 무슨 일을 하는가?’라는 기본적인 질문에 대해서는 반세기 이상이나 간과해 왔으며, 그러나 이에 대한 적절한 대답 없이 어떻게 경영을 가르칠 수 있겠는가? 또한 어떻게 경영자를 위해 계획을 짜고, 어떻게 정보 시스템을 설계하며, 어떻게 실무를 개선하겠는가?(p20) ③현대 조직에서 경영자의 업무에 대한 무지는 여러 가지 형태로 나타나고 있는데, 즉, 경영훈련 프로그램에는 단 하루도 참석하지 않았지만 성공했다고 자랑하는 경영자나, 경영자가 무엇을 원하는지 전혀 파악조차 하지 못한 채 이직하는 기획담당자, 최신 경영정보 시스템(MIS)을 한번도 쓰지 않아서 먼지만 쌓인 채 뒷방 신세를 지고 있는 컴퓨터 등이 모두 그런 예임(p21). 특히 거대 공공조직에서 가장 중요한 정책 문제조차 제대로 파악하지 못하는 것을 보면서, 경영자 업무에 대한 무지를 더욱 절감하게 될 것인데, 어쨌든 생산을 자동화하고, 마케팅․재무 분야에 경영과학을 도입하고, 구성원의 동기부여를 위해 행동과학 기법을 적용하는 열기 속에서도, 기업 조직의 책임자 혹은 하부 조직의 책임자인 경영자에 대해서는 아무도 관심을 기울이지 않았음(p21). ④그러므로 필자는 ‘파욜’의 관점을 버리고, 경영 업무에 대해 좀더  현실적이고, 유용한 설명을 하고자 하는데, 이러한 설명은 ‘각계 각층의 경영자들이 어떻게 시간을 사용하는가’에 관한 기존 연구들을 종합하고 재점검한 결과에 근거를 둔 것임(p21). 기존 연구들은 지역적으로 미국, 캐나다, 스웨덴, 영국 등에서 실시되었으며 각계 각층의 경영자, 즉 현장책임자, 공장감독자, 시스템 , 현장 영업관리자, 병원 최고경영자, 회사 사장, 국가원수, 심지어 거리의 갱단 두목까지 포함하고 있으며, 연구 기록 중에는 경영자의 업무일지나 문서기록을 수집하고 분석하는 등 광범위하게 경영자를 조사한 것도 있음(p22). ⑤연구를 종합한 결과, 마치 입체파 화가들의 추상화가 르네상스 시대의 그림과 결별한 것처럼, ‘파욜’의 고전적 관점과는 다른 흥미로운 경영자 상을 얻을 수 있었는데, 어떻게 보면, 경영자 가까이에서 조금이라도 일해 본 사람이라면 누구나 알 수 있는 것일 수도 있으며, 그러나 우리가 갖고 있던 ‘일반적 통념’(folklore)의 많은 부분을 다시 생각게 하는 것들임(p22). 현실을 자세히 살펴보면 잘못되어 있음을 알게 될 경영자의 업무에 대한 4가지 통념(미신)이 있는데, [통념 1 : 경영자는 심사숙고하며, 체계적으로 계획을 수립한다.] 이 말에 대해서는 누구도 의심하려 하지 않는데, 그러나 실제로 이 통념을 뒷받침하는 증거는 쥐꼬리만큼도 찾아보기 힘듬. [실체 : 많은 연구 결과는 ‘경영자들이 숨돌릴 틈도 없이 업무를 수행하고 있으며, 매우 행동지향적이고, 심사숙고하는 행위를 좋아하지 않으며, 그들의 활동은 간결․다양․불연속적이라는 단어로 특징지워질 수 있음’을 보여준다.](p23).
⑥필자가 연구한 5명의 최고경영자는 그들이 수행한 모든 활동 중 50%가 9분 이상 지속되지 못했으며, 10%만이 1시간을 넘은 것으로 나타났으며, 56명의 미국 현장책임자를 대상으로 한 연구에서는 그들이 8시간 동안 평균 583가지 활동, 즉 48초당 하나의 활동을 한 것으로 나타남(p23). 최고경영자나 현장책임자 모두 쉴새없이 업무를 수행한 것이었는데, 실제로 필자가 관찰한 최고경영자들은 아침 출근 순간부터 저녁 퇴근 때까지 끊임없이 사람을 만났으며 우편물을 처리했고, 커피타임과 점심시간도 어김없이 일과 연관되어 있었으며, 부하직원들도 일 관계로 틈만 나면 찾아오는 듯했음(p23). ⑦160명의 영국 최고 경영자 및 중간관리자의 업무일지를 분석한 연구에서는, 그들이 방해를 받지 않고 30분 이상 일한 경우가 단지 이틀에 한 번 뿐임이 드러났으며, 필자의 연구에서는 최고경영자들이 수행한 구두 접촉 중 93%가 현장에서 예정없이 이루어진 것이었고 경영자의 시간 중 1%만이 자유로운 시간이었음(p23). 업무내용을 분석해 보면, 368건의 구두 접촉 중 1건만이 특정 현안에 당장 얽매이지 않은 것으로서, 이것만이 일반적인 의미로 ‘계획수립’이라 일컬을 수 있는 것이었으며, 한편, 다른 연구에서는 경영자가 일반적인 대화나 자유로운 사적인 커뮤니케이션을 통해서 중요한 외부 정보를 얻는다고 말한 경우는 단 한번도 없었음(p24). ⑧이것이 고전적 관점에서 말하는 심사숙고하고 체계적으로 계획을 수립하는 사람의 모습인가? 그렇지 않으며, 경영자들은 단순히 밀려오는 업무에 대응할 뿐임(p24). 필자는 최고경영자들이 회의가 끝나기도 전에 자리를 떠나거나, 책상에서 업무를 수행하다가 중단하고 부하직원을 불러들이는 식으로 업무를 끝내는 광경을 많이 목격하였는데, 어떤 사장은 긴 복도를 잘 내려다 볼 수 있게끔 책상을 배치했을 뿐만 아니라, 혼자 있을 때는 마치 부하직원이 들어와 업무를 방해해 주길 바라는 듯이 문을 열어 두기도 하였는데, 물론, 이 경영자들도 업무수행이 원활히 이루어지길 원하지만, 그러나 이에 앞서 그들은 자신의 업무부담 때문에 제약을 받는 것 같으며, 그들은 대답해 줘야 할 우편물, 신경써야 할 방문객 등 많은 업무들을 계속적으로 의식해야 하며, 자기 자신의 기회비용도 고려해야 함(p24). ⑨경영자들은 무엇이 행해질 가능성과 무엇이 행해져야만 하는지에 대한 문제 때문에 끊임없이 괴롭힘을 당하고 있으며, 경영자가 계획을 세울 때는, 기업이 소유하고 있는 조용한 별장 같은 곳에서 미리 정해진 2주 동안에 체계적인 절차를 통한다기보다는 일상 업무 속에서 틈틈이 시간을 내서 하는 것 같음(p25). 필자가 연구한 최고경영자들은 계획을 머리 속에만 가지고 있는 것 같았는데, 그 계획은 대개는 유동적이지만 때론 구체적인 성격을 띠기도 하였고, 결론적으로는 기존 통념이야 어쨌든 경영 업무는 숙고하는 기획가를 만들어내지 않으며, 경영자는 자극에 대해서 반응할 뿐이며, 업무를 통하여 추후 행동보다는 당장의 문제에 대응하는 데 익숙해짐(p25). ⑩ [통념 2 : 성공적인 경영자는 일상적인 업무를 수행하지 않는다.] 흔히들 경영자는 계획이나 업무할당 등에 시간을 많이 소비하고, 고객관찰이나 협상 수행 등과 같은 일상적인 업무에는 시간을 거의 쓰지 않는다고 생각하는데, 그러나 그것은 잘못된 생각임(p25). 훌륭한 경영자는 마치 훌륭한 지휘자처럼 진두에 서서 모든 일상적인 업무를 세심히 조율한 뒤, 뒤로 물러나 앞으로 발생할지도 모를 예상치 못한 일에 대비하며, 그러므로 이 통념 또한 잘못된 것임(p25).
● 비평
 필자는 기존의 경영자에 대하여 가지고 있었던 ‘계획, 조직, 조정 통제’의 파욜의 관점에 대하여, 실제 경영자는 이러한 과정을 거치기보다 임기응변적인 대처를 할 때가 많음을 잘 지적하며, 이러한 이유가 최고경영자의 과도한   업무와 관계들에 기인한 것임을 지적하고 있는 것으로 보임
● 토의
 경영업무가 심사숙고하는 기획가를 만들어내지 못하는 단점의 보완책은?

□ 요약(제1-2장 경영자 역할에 대한 새로운 정의 : 경영자의 정보의 수집)

①‘성공적인 경영자는 일상적인 업무를 수행하지 않는다’는 통념2와 관련하여 [실체 : 경영자의 업무는 의식‧행사 참여, 협상 수행, 외부 정보 확보 및 그것의 내부 공급 등 모든 일상적인 업무를 포함한다.](p25). 먼저 기존 연구들에서 이와 같은 증거들을 찾아보면, 소규모 회사 사장들을 대상으로 한 연구에서 우리는 그들이 일상적인 업무에도 관여하고 있음을 알 수 있었는데, 이는 소규모 회사의 형편상, 전문가를 둘 여유가 없고, 또 인력층이 얇아서 만약 한 사람이 부재 중이면 사장이 이를 메워야 하는 경우가 종종 있기 때문임(p26). ②현장 영업책임자와 또 다른 최고경영자 연구에서도 비슷한 사실이 나타나고 있는데, 즉, 경영자들이 고객의 지속적인 유지를 업무 목표로 한다면, 중요한 고객을 관찰하는 것은 그들 업무의 자연스러운 한 부분이 되는 것임(p26). 어떤 이는 우스개 소리로 경영자를 ‘다른 사람들이 일을 다 할 수 있도록 방문객을 만나는 사람’으로 표현하기도 하였으며, 필자의 연구에서도 특정 의전 업무, 예를 들면 방문고객을 만나는 일, 퇴직하는 종업원에게 금시계를 선물하는 일, 크리스마스 정찬에서 사회를 보는 일 등이 최고경영자 업무의 본질적인 한 부분임을 발견할 수 있었음(p26). ③한편, 경영자들의 정보흐름을 조사한 연구는 ‘경영자는 소프트한 외부 정보 확보(이들 중 많은 부분이 그들의 지위 덕분에 획득가능한 정보이다)와 그 정보를 부하직원에게 전달하는 중요한 역할을 한다.’고 보고 있음(p27). [통념 3 : 고위 경영자는 총괄적인(aggregated) 정보를 필요로 하는데, 이 정보는 공식적인 경영정보 시스템을 통해서 가장 잘 얻을 수 있다.] 요즘 들어 ‘총체적 정보 시스템’(total information system)이란 말을 경영문헌 도처에서 볼 수 있게 되었는데, 경영자를 잘 정돈된 피라미드 조직의 정상에 있는 사람으로 간주하는 기존 관점에 비추어 보면, 경영자는 이 거대하고 광범위한 MIS를 통해 모든 정보를 얻어야만 함(p27). ④그러나 최근 이 거대한 MIS는 제 임무를 수행하지 못하고 있는데, 다시 말해, 경영자는 이 시스템을 이용하지 않으며, 열기도 가라앉았음. 왜 그럴까? 경영자가 실제로 어떻게 정보를 획득하는지 들여다보면 이유는 분명해짐(p27). [실체 : 경영자는 문서보다 구두 보고나 전화, 미팅을 더 선호한다.] 영국에서 실시되었던 두 연구에서 경영자들이 자기 시간의 각각 60%, 80%를 구두 커뮤니케이션으로 소비한 것으로 나타났으며, 5명의 최고경영자를 대상으로 한 필자의 연구에서도 그 수치는 78%나 되었음(p28). ⑤최고경영자들은 우편물 처리를 매우 부담스럽게 여기는데, 한 예로, 어떤 경영자는 토요일 아침에 출근하여, 3시간 넘게 142통의 우편물을 처리하다가 모두 없애버렸는데, 이 경영자는 일주일 내내 받은 우편물 중 첫 번째 우편물이었던 ‘표준원가보고서’도 ‘절대 안 본다’는 메모와 함께 옆으로 치워버린 상태였음(p28). 필자가 관찰한 최고경영자 5명은 과거 5주 동안 받은 40개의 일상 보고서 중 2개, 104개의 정기간행물 중 4개만 그 자리에서 응답하였으며, 대부분의 정기간행물은 짧은 시간, 거의 의례적으로 훑어보는 것에 그치고, 결국 이들은 필자가 관찰한 25일 동안 총 25개의 우편물에만 대응한 것으로 나타남(p28). ⑥최고경영자가 받은 우편물들을 분석했을 때 흥미로웠던 것은 우편물의 13%만이 구체적이고, 즉각적으로 쓸모가 있었다는 점인데, 여기서 하나의 실마리를 찾게 되며, 즉, 경쟁자의 동태, 입법부의 분위기, 지난 밤 TV 광고에 대한 평가 등과 같이 살아 있는 생생한 정보를 제공하는 우편물은 많지 않으며, 바로 이런 정보가 회의를 취소하거나, 스케쥴을 재조정하도록 최고경영자를 움직이지는 것인데도 말임(p28). ⑦다른 흥미로운 연구를 살펴보면, 이 연구 결과에 의하면 경영자들은 가십(gossip), 소문, 추측 같은 ‘소프트 정보’를 중요하게 생각하는데, 그 말이 사실이라면, 왜 그런 정보를 소중하게 생각할까? 그 이유는 오늘의 가십이 내일의 사실이 될 수 있기 때문임(p29). 회사의 중요 고객이 경쟁사의 경영자와 골프를 친다는 전화를 놓친 경영자는 다음 분기에 대폭적인 판매량 감소를 보고받아야 할지도 모르는데, 그러나 그때는 이미 늦음(p29). ⑧성문화된 MIS정보의 가치를 알아보기 위하여, 경영자가 정보를 이용하는 용도를 살펴보면, 경영자는 문제를 확인하고, 기회를 파악하기 위해 정보를 이용하며, 나름의 사고 모형(mental model), 즉 예산 시스템이 어떤 기능을 발휘할 것인가, 고객들은 어떻게 상품을 구매하는가, 경제 변화가 조직에 어떻게 영향을 줄 것인가 등을 분석하기 위해 정보를 이용함(p29). 그러나 경영자는 의사결정 상황을 파악하고 모형을 구축하는데 MIS가 제공하는 요약된 서류 정보를 이용하는 것이 아니라, 구체적이고 재미있는 화제거리를 이용한다는 증거가 있음(p29). ⑨‘루스벨트’, ‘트루먼’, ‘아이젠하워’ 대통령의 정보수집 습관을 연구한 ‘리처드 노이쉬타드’(Richard Neustadt)의 말을 인용해 보면, “대통령의 의사결정을 돕는 것은 잘 정리된 요약, 설문조사 결과표, 기타 서류 등이 아니라, 본질을 꿰고 있는 마음 속의 구체적인 ‘잡동사니’ 정보들이다(p29). 그래서 그들은 대통령으로서의 관심사와 유대관계에 도움이 되는 작은 사실 하나, 의견, 가십이라도 가능한 한 광범위하게 수집해야 한다. 대통령은 자신에게 필요한 정보를 자신이 수집하고 관리해야만 하는 것이다.”(p30).
● 비평 및 토의
  필자는 최고 경영자의 의사결정을 위한 정보는 체계화된 보고서가 아닌 재미있는 가십거리와 같은 것임을 잘 발견해 기술하였음. 이런 정보가 중요한 이유?

□ 요약(제1-3장 경영자 역할에 대한 새로운 정의 : 경영자의 프로그램)

①구두 매체(verbal media)를 선호하는 경영자의 이러한 자세는 다음과 같은 2가지 중요한 문제를 불러일으키는데, 첫째, 구두 정보는 사람의 머리 속에 들어있기 때문에, 이를 문서화해야만 비로소 케비넷 속이든, 디스켓 안이든, 조직의 정보로 보관될 수 있음(p30). 그러나 경영자는 그들이 들은 구두 정보의 많은 부분을 문서화하지 않으며, 따라서 조직의 전략적인 데이터뱅크가 컴퓨터 메모리 속이 아니라 경영자의 머리 속에 있게 되며, 둘째, 구두 매체를 폭넓게 이용하게 되면 경영자는 부하직원에게 업무를 위임하는 것을 꺼리게 되는데, 왜냐하면, 부하직원에게 관련된 모든 사실을 제대로 알려 주려면, 서류 작성에 많은 시간을 할해해야만 하기 때문임(p30). ②이 시간이 너무 길어질 수 있기 때문에, 경영자들은 업무를 스스로 처리하는 편이 낫다고 생각하는 것이며, 그래서 그들은 자신만의 정보 시스템을 구축하게 되고, 이는 업무위임에서 다음과 같은 딜레마를 낳는데, 즉, ‘많은 일을 스스로 할 것인가, 아니면 불충분한 브리핑으로 부하직원에게 업무위임을 할 것인가?’라는 딜레마를 겪게 되는 것임(p30). [통념 4 : 경영은 과학적이며 전문적(profession)이다. 설령 지금 현재는 아니라고 하더라도 빠른 속도로 그렇게 되어 가고 있다.] 그러나 과학과 전문직에 관한 모든 정의를 살펴보면 위의 서술은 잘못된 것이 아닌데, 경영자를 조금만 관찰해 봐도, 경영자가 과학을 이용한다는 것은 잘못된 억측임을 금방 알 수 있음(p31). ③과학은 체계적이고 분석적으로 잘 정의된 절차 혹은 프로그램의 규칙을 필요로 하는데, 그런데 우리는 경영자가 이용하는 절차를 모르는데, 어떻게 경영을 과학이라 할 수 있겠는가? 그리고 우리는 경영자가 배워야 할 것을 구체적으로 명시할 수 없는데, 어떻게 경영을 전문직이라 할 수 있겠는가? 사전적 의미에서 전문직은 학습이나 과학의 일부 지식을 포함하는 개념임(p31). [실체 : 경영자의 프로그램(스케쥴 관리, 정보처리, 의사결정 등)은 체계적으로 명시되지 않고 그들의 머리 속에 깊이 감춰져 있다(일반인들에게 상대적으로 부족한 식견이나 직관같은 단어를 떠올리면 이해가 쉽다).](p31). ④필자는 연구를 수행하는 동안, 유능한 최고경영자들이 100년 혹은 1,000년 전의 지도자 전형과 기본적으로 다를 것이 없다는 사실에 놀랐는데, 그들이 필요로 하는 정보는 다르지만, 그들이 정보를 획득하는 방식은 예나 지금이나 똑같으며, 즉, 현대 경영자의 의사결정은 최신 과학기술과 관련되어 있지만, 의사결정을 내리기 위해 이용하는 절차는 19세기 경영자가 이용하는 것과 똑같음(p32). 심지어 전문업무에 중요하게 사용되는 컴퓨터조차 경영자의 일처럼 커다란 영향을 미치지 못했으며, 사실, 현대 경영자는 꾸준히 업무가 가중되고 있음에도 불구하고 경영과학(management science)의 도움을 빌리지 못한 채 과거의 경영자의 행동을 반복하고 있음(p32). ⑤경영업무의 실상을 살펴보면, 경영자의 업무가 매우 복잡하고 어렵다는 것을 알 수 있는데, 따라서 과중한 부담에도 불구하고 경영자는 그들의 업무를 쉽게 위임하지 못하며, 그 결과 일을 많이 하게 되며, 그로 인해 많은 일을 피상적으로 처리할 수밖에 없게 됨(p32). 결국 경영자의 업무는 간결하고, 단편적이며, 구두 커뮤니케이션에 크게 의존하는 특징을 띠며, 이러한 특징 때문에, 그들의 업무는 과학적 방법으로 생산성을 높이기가 쉽지 않으며, 그 결과, 경영과학자(management scientists)들은 분석하기 쉽고, 관련 정보를 계량화하기 쉬운, 조직의 전문화된 부분만 집중적으로 연구해 왔음(p32). ⑥경영자의 업무환경은 더욱 악화되고 있으며, 예전에는 소유주와 회사 중역들만 상대하면 되었지만, 현재는 수적 증가 추세에 있는 외부 압력기관(소비자단체, 정부기관 등)과 새로운 사고방식의 부하직원까지 상대해야 하기 때문임(p33). 그럼에도 경영자가 도움을 얻을 때는 어디에도 없으며, 우리가 도움을 제공하기 위하여 필요한 첫 단계는 경영자의 업무가 진정 무엇인지 파악하는 것임(p33). ⑦[경영자의 10가지 역할] 앞서 이야기했듯이 이 글에서 경영자는 조직의 책임자 혹은 조직 내 하부조직의 책임자이며, 그러므로 여기에는 최고경영자뿐만 아니라, 부사장, 가톨릭 주교, 현장책임자, 하키팀 코치, 대통령까지도 해당됨(p33). 이 모든 경영자들은 조직 단위별로 이에 해당하는 공식적 권한을 갖게 되는데, 공식적 권한을 통해서 지위를 얻으며, 그럼으로써 여러 가지 대인관계 및 정보 획득이 가능해지며, 나아가 경영자는 이 정보를 통하여 책임맡은 사업단위와 관련된 의사결정 및 전략을 수립함(p33). ⑧경영자의 업무는 지위와 관련된 여러 가지 역할이나 행동의 관점에서 설명할 수 있는데, 경영자의 업무는 10가지 역할로 구성될 수 있으며, 공식적 권한 및 지위를 통하여 3가지 대인 관련 업무가 발생하는데, 이 업무를 수행하는 중에 3가지 정보 관련 업무가 발생하며, 그리고 대인 관련 업무와 정보 관련 업무를 통하여 4가지 의사결정 업무가 발생함(p33). [대인업무] 공식적 권한에서 직접적으로 발생하는 경영자의 3가지 역할은 기본적인 대인관계를 포함하며, [조직의 얼굴 역할] 조직단위의 수장(figurehead)으로서 모든 경영자는 의전상의 업무를 수행해야 하는데, 사장은 방문고객을 만나고, 현장책임자는 선반공의 결혼식에 참석하며, 영업관리자는 중요한 고객과 점심을 먹음(p34). ⑨필자의 연구에서는 최고경영자들이 이 같은 의전 업무에 총 접촉 시간의 12%를 사용한 것으로 나타났으며, 한편, 지위와 관련된 승인 및 요청관련 우편물, 예를 들면 장애 아동들을 위해 상품을 기부해 달라는 편지, 책상 위에 놓여진 교장의 사인이 필요한 졸업장 등을 다루는데 총 접촉 시간의 17%를 사용했던 것으로 나타났으며, 이 역할은 경영자의 업무 중 다소 일상적인 일이며, 그다지 깊이있는 커뮤니케이션이나 중요한 의사결정을 포함하지 않고, 그럼에도 불구하고, 이 역할은 조직의 원활한 업무수행을 위해 매우 중요하며, 무시해서는 안 됨(p35). ⑩[리더 역할] 경영자는 자기 사업단위에 소속된 구성원들의 업무에 책임을 지는데, 이러한 관점에서 경영자는 ‘리더(leader) 역할’을 수행하며, 경영자는 종업원을 고용하고 훈련시키는 등의 직접적인 형태나 종업원의 욕구와 조직의 목표를 적절히 절충시켜 종업원을 격려하고 동기부여하는 등의 간접적인 형태로 ‘리더’의 역할을 수행함(p35). 뿐만 아니라 경영자가 부하직원과 가지는 모든 접촉, 예를 들면 프로젝트 등에 대한 경영자의 승인, 보고서에 대한 경영자의 반응, 경영자의 관심사 등이 모두 리더의 역할과 관련이 있는데, 결론적으로 경영자의 영향력은 여기에서 가장 분명히 드러나며, 공식적 권한은 경영자에게 잠재적으로 커다란 권위를 부여하고, ‘리더십’은 그 권위를 구체적으로 나타내는 데 많은 영향을 끼치기 때문임(p36). ⑪[연결 역할] 특별히 동기부여 관점에서 경영학 문헌은 항상 ‘리더’ 역할을 다루어 왔는데, 이에 비해서 수직적인 명령체계를 벗어나 이루어지는 경영자의 연결(liaison) 역할은 최근까지도 거의 다루어지지 않고 있음(p36). 경영 업무와 관련된 대부분의 연구에서 ‘경영자들은 부하직원과 보내는 시간만큼이나 많은 시간을 동료들이나 사업단위 밖의 외부인들과 함께 하는데, 그러나 놀랍게도 그들의 상사와는 시간을 거의 보내지 않는다.’는 것이 밝혀졌음을 고려한다면, 이는 주목할만한 사실임(p36). ⑫160명의 영국 최고경영자 및 중간관리자들을 대상으로 한 ‘로즈 메리 스튜워트’(Rosemary Stewart)의 연구에서, 그들은 자기 시간의 47%를 동료, 41%를 조직 내 부하직원들과 함께 보내는데 사용한 것으로 나타났으나 그들의 상사에게는 단지 12%만을 썼을 뿐이었음(p36). 최고경영자를 대상으로 한 필자의 연구에서도 그들은 시간의 44%를 조직외부 사람, 48%를 부하직원, 7%를 사외이사나 업무 수탁자와 함께 보내는 데 사용한 것으로 나타났음(p36). ⑬필자의 연구에서 최고 경영자들은 광범위하게 사람을 만나고 있었는데, 즉, 고객, 공급자 동료, 개별 사업가에 이르기까지 사람들을 폭넓게 만나고 있었음(p37). 현장책임자를 대상으로 한 게스트 연구에서도 그들의 접촉이 매우 다양하고 광범위하였음(p37)
● 비평 및 토의
 필자는 통념 상 경영자가 과학적이고 전문적인 방법으로 경영한다는 것이 사실과는 거리가 있으며, 경영자는 조직 내에서 다양한 역할을 수행하고 있음을 분석적으로 제시하고 있음. 경영자의 ‘리더십’이 필요한 이유는? 

리더십(헨리민쯔버그)_25하우스(이현재)_경영자의역할(통념과현실).hwp

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