[하우스리더십학교] 제25-19장 리더십-2(경영자의 과제)

https://youtu.be/Ho7SevSkAa8?si=FMEnUMni_9loCzEk

House Leadership School

 

리더십(헨리 민쯔버그) 제1장 경영자의 역할 : 통념과 현실

□ 요약(제1-4장 경영자 역할에 대한 새로운 정의 : 정보업무)

①부하직원과의 접촉, 인간관계의 네트워크화 등 상호 접촉이 가지는 이점 때문에, 경영자는 조직의 중추적 역할을 수행하며, 경영자는 비록 모든 것을 알지 못한다 해도, 적어도 부하직원들보다는 정보에 밝음(p38). 거리 갱단 두목에서부터 미국 대통령에 이르기까지 다양한 집단을 대상으로 실시되었던 ‘리더십’관련의 기존 연구들을 통해서 이러한 현상이 어느 집단에서나 공통적으로 나타남을 알 수 있는데, ‘인간집단’(The Human Group)이라는 책에서 ‘조지 호만스’(George C. Homans)는 그 이유를, “갱단 두목은 조직의 정보흐름 중심부에 있고, 다른 갱단 두목과 긴밀한 관계를 유지하기 때문에 다른 어떤 부하들보다 정보에 밝다.”(p38). ②대통령의 경우도 마찬가지인데, 노이쉬타트의 말을 인용해보면, “루즈벨트 대통령의 정보수집 테크닉은 한 마디로 ‘경쟁’이다. 그는 관계자에게 특정 문제에 대해 실체를 파악해 줄 것을 요청한다. 며칠이 지난 후, 관계자는 고생해서 얻은 많은 정보를 보고하지만, 이 정보는 며칠 새 ‘루스벨트’가 이미 다 파악한 내용이다. 심지어 관계자가 알아 내지 못했던 내용까지 그는 알고 있었다.”(p38). ‘루즈벨트’는 어디서 정보를 얻은 것인가? 경영자의 대인 업무와 정보 업무의 관계를 고려해 보면, ‘루즈벨트’가 어디서 정보를 얻었는지 알 수 있는데, 경영자는 ‘리더’이기 때문에 공식적으로 모든 스텝들에게 쉽게 접근할 수 있으며, 게다가 부하직원이 수집하기 어려운 외부 정보까지 연결(liaison)역할에 의해 수집 가능함(p39). ③이러한 외부 접촉의 상당수는 주로 비슷한 지위의 다른 경영자와 이루어지는데, 이들 역시 자기 조직 내에서는 중추적 역할을 하기 때문에, 이들과의 접촉을 통하여 경영자는 막강한 데이터베이스를 구축할 수 있는 것이며, 이 같은 정보확보와 조직 내부로의 정보공급은 경영자에게 중요한 부분임(p39). 필자의 연구에서는 최고경영자들이 정보매개 활동에만 총 내외부 접촉 시간의 40%를 사용했던 것으로 드러나는데, 수신 우편의 70%는 순전히 정보와 관련되어 있으며, 경영자들은 업무 중이더라도 정보를 얻을 수 있는 회의나 전화는 꼭 챙기고 거시적으로 보면 커뮤니케이션이 바로 그들의 과업이며, 결국, 정보관점의 경영 업무는 다음의 3가지로 구분될 수 있음(p39). ④[정보수집자의 역할] 경영자는 끊임없이 주변 환경에서 정보를 수집하는데, 이러한 과정에서 부하직원과 외부 접촉인에게 질문도 하게 되고, 필요하지 않는 정보도 수집하게 됨(p39). 이러한 활동의 많은 부분은 네트워크화된 접촉 때문에 가능하며, 얻어진 정보의 대부분은 종종 가십, 소문, 추측과 같은 구두의 형태임을 주목해야 함. [정보 보급자 역할] 경영자는 부하직원이 수집한 어려운 중요 정보를 직접적으로 전달하는 역할을 하는데, 부하직원간 정보공유가 어려울 때는 다른 부하직원에게도 정보를 보급하는 역할(disseminator)을 수행할 수 있음(p40). ⑤[대변인 역할] 경영자는 조직의 내부 정보를 조직 외부 사람에게 전달하기도 하는데, 예를 들면 사장이 조직의 목적을 달성하기 위해 연설하는 것, 현장 책임자가 공급자에게 물품수정을 제안하는 것 등이 여기에 속함(p40). 더불어 모든 경영자는 대변일(spokeperson)으로서 사업 단위를 관리하는 영향력 있는 구성원들에게 내부 정보를 알리고 이를 만족시켜야 하는데, 예를 들어 현장책임자의 경우, 공장관리자에게 작업공정을 알리는 것이 여기에 해당될 수 있음. 한편, 대기업 사장은 다수의 외부관계자에게 대변인 역할을 해야 할 것인데, 즉, 사외이사와 주주에게는 재무상태에 대해 통보해야 하고, 소비자단체에게는 회사가 사회적 책임을 다하고 있음을 확신시켜야 하며, 정부관리에게는 조직이 법을 준수하고 있다는 믿음을 주어야 하기 때문임(p40). ⑥[의사결정 업무] ‘정보’를 얻었다고 그것으로 모든 게 완성되는 것은 아닌데, 정보는 의사결정을 내리는데 필요한 기본 자료일 뿐이기 때문이며, 경영자는 자신의 공식적 권한으로 조직의 행동방향을 설정하고, 정보흐름의 중추로서 자신만이 획득할 수 있는 최선의 완전한 정보를 바탕으로 모든 의사결정을 하기 때문이며, 이 의사결정들은 곧 조직의 전략이 되는데, 의사결정자로서 경영자의 역할은 다음과 같이 4가지로 구분될 수 있음(p41). [기업가 역할] 경영자는 조직을 변화하는 환경에 적응시키며, 발전시키고자 하며, 앞서 경영자의 정보수집자 역할에서 서술된 바와 같이, 사장은 기업가(entrepreneur)로서 끊임없이 새로운 아이디어를 얻고자 하며, 일단 훌륭한 아이디어가 생기면 연구개발 프로젝트에 착수하고, 이 프로젝트를 직접 관리․감독하거나 그것이 여의치 않을 때는 최종 승인을 미리 기정사실 화 한 다음 다른 사람에게 위임할 것임(p41). ⑦최고경영자가 이러한 개발 프로젝트를 진행할 때 2가지 흥미로운 특징을 발견할 수 있는데, 하나는 이 프로젝트가 한 번의 의사결정이나 동시다발적인 여러 의사결정으로 이루어지는 것이 아니라, 시간의 흐름에 따른 일련의 소규모 의사결정들과 행동으로 이루어진다는 점임(p42). 최고경영자는 프로젝트를 순차적으로 진행하여 나감으로써 점차적으로 복잡한 이슈를 이해하려고 하는 것 같으며, 두 번째, 최고경영자는 동시에 여러 프로젝트를 관리한다는 것인데, 필자의 연구에서는, 최고경영자들이 동시에 50개나 되는 프로젝트를 관리한 것으로 나타남(p42). ⑧이중 몇몇 프로젝트는 신제품․신공정과 관련되어 있었으며, 일부는 홍보․캠페인, 재무구조 개선, 조직의 취약한 부분에 대한 재검토, 해외지사에서 발생한 도덕적 문제의 해결, 컴퓨터 운용의 통합 및 개발의 각 단계별 성과 등과 관련되어 있었음(p42). 이와 같이, 최고경영자가 동시에 여러 프로젝트를 다루는 것은, 서커스의 저글링 묘기(공이나 나이프 등을 바닥에 떨어뜨리지 않고 여러 개를 순차적으로 위로 던지며 받는 묘기)에 비유될 수 있는데, 즉, 최고경영자는 때때로 새로운 프로젝트를 기존의 작업 속으로 밀어넣고 과거에 실행했던 프로젝트는 마무리 짓지 않은 채 버리곤 했음(p42). ⑨[동요처리자의 역할] 앞서 기업가 역할은 변화를 주도하는 관점에서 경영자를 서술하고 있지만, 동요처리자(disturbance handler) 역할은 변화에 대처하는 사람을 경영자로 파악하는 것임(p42). 여기서의 변화는 경영자가 통제할 수 없는 것들인데, 예를 들면 파업, 주고객의 파산, 공급자의 계약위반 등과 같은 것이며, 이러한 상황은 회사 입장에서는 위기이기 때문에 경영자는 이에 상응하는 적절한 의사결정을 해야만 하며, 경영자의 업무에 대한 이와 관련된 연구를 수행해 온 ‘레오나드세일리스’(Leonard R. Sayles)는 경영자를 심포니 오케스트라의 지휘자에 비유하였음(p43). ⑩지휘자는 오케스트라 단원들의 문제를 조정하고 기타 외부 장애요소를 제거함으로써 훌륭한 연주를 이끌어 내야만 하는데, 마찬가지로, 경영자도 심각한 동요 상황에 세심히 대처해야만 하며, 어떤 조직도 사전에 불확실한 환경의 모든 경우를 고려하면서 표준화된 경영을 수행할 수는 없음(p43). 동요는 자질이 부족한 경영자가 위기라고 느낄 때까지 상황파악을 제대로 못했기 때문에 발생하기도 하지만, 뛰어난 경영자라도 자신이 취한 조치의 모든 결과를 예견하지 못했기 때문에 발생할 수도 있음(p43). ⑪[자원배분자의 역할] 경영자에게는 누구에게 어떤 일을 맡길지에 관한 의사결정 책임이 있는데, 즉, 조직 내에서 자원배분자(resource allocator)의 역할을 수행함(p44). 그런데 경영자에게 가장 중요한 것은 자신의 시간배분이며, 경영자는 조직의 중추일 뿐만 아니라 조직의 의사결정자이기도 때문이며, 이외에도 경영자는 일을 배분하고 조정하는 방식을 결정하는 공식적인 조직구조의 설계에 대한 책임이 있으며, 또한 경영자는 자원을 배분했기 때문에 그것을 할당받은 하부조직의 의사결정을 승인하는 권한을 갖게 되며, 이 권한을 통하여 경영자는 의사결정 사항들의 상호연관성을 갖도록 할 수 있으며, 이 권한이 없다면 체계적인 의사결정과 전략은 있을 수 없음(p44).
● 비평 및 토의
 필자는 경영자의 다양한 역할에 대하여 자원배분자, 동요처리자, 정보를 통한 의사결정자, 대변인, 정보수집가, 연결자의 역할들에 대하여 상세히 설명하며 ‘리더십’의 모습에 대해 그리고 있음. 우리 기업현실속에 가장 부족한 영역은?

□ 요약(제1-5장 경영자 역할에 대한 새로운 정의 : 경영업무 통합)

①필자의 연구에서 의사결정의 승인에 대한 몇 가지 재미있는 특징들이 나타났는데, 첫째, 한때 다양한 자본지출을 정당화하는 수단이였던 자본예산절차가 광범위하게 쓰여졌음에도 불구하고, 최고 경영자의 예산승인은 대부분 임기응변식으로 이루어졌으며, 따라서 많은 프로젝트가 자본예산에서 필요로 하는 비용과 이점의 계량화를 할 수 없었음(p44). 둘째, 최고경영자가 프로젝트의 승인 여부를 결정할 때는 고려해야 할 사항이 한두 가지가 아님을 필자는 관찰할 수 있었는데, 그들은 자기들이 내린 의사결정이 다른 의사결정 및 조직의 전략에 미치는 영향을 고려해야만 하며, 또 그 의사결정 때문에 자원이 낭비되지 않을 뿐만 아니라, 조직에 영향력을 행사하는 사람들이 별다른 저항없이 그것을 받아들일 것이라는 점을 확실하게 보장해야 함(p44). ②또한 프로젝트의 실행 가능성뿐만 아니라 여러 가지 이점과 비용에 대해서 알고 있어야 하며 타이밍 문제도 고려해야만 했는데, 이 모든 것이 각 프로젝트 연구계획서의 단순한 승인에 필요한 것이었음(p45). 신속한 승인은 성급함을 초래할 수 있고, 반대로 승인을 지연하게 되면 기회를 놓쳐버릴 수도 있는데, 한편 승인 거부 의사결정을 지나치게 빨리 내리면, 그 연구계획을 위해 몇 달을 소요했을지도 모들 부하직원의 의욕을 상실케 할 수 있음. 프로젝트 승인에 대한 일반적인 해결책은 프로젝트를 선택하는 것이 아니라, 사람을 선택하는 것이며, 즉, 경영자가 신뢰하는 부하직원이 제안한 프로젝트를 승인하는 것인데, 그러나 항상 이런 방법을 사용할 수는 없음(p45). ③[협상가 역할] 경영자는 협상에 상당히 많은 시간을 보내는데, 예를 들어, 축구팀의 구단주는 팀내 수퍼스타와 계약협상을 하고, 기업 경영자는 노사 관련 협상을 하며, 현장책임자는 불만을 해소하기 위해 공정근로자와 협의함(p45). 이러한 협상은 경영자 업무에 있어 빠뜨릴 수 있는 부분이기도 한데, 왜냐하면, 오로지 경영자만이 조직의 자원을 소비할 수 있는 권한을 가지고 있기 때문이고, 중요한 협상에 필요한 핵심 정보를 가지고 있기 때문임(p45). ④[경영업무의 통합] 지금까지 다루어진 10가지 역할은 쉽게 분리될 수 없는데, 이 업무들은 심리학 용어로 개슈탈트(gestalt), 즉 통합된 하나의 틀을 이루며, 어떤 역할도 이런 틀에서 제외될 수 없고, 방치될 수 없음(p46). 그 결과 구성원이 필요로 하는 정보를 공급할 수 없게 되고, 외부 여건을 감안한 적절한 의사결정도 내릴 수 없게 되는데, 그러므로 새로 경영자가 된 사람은 다양한 연결 네트워크 구성이 안 되어 있기 때문에 효과적인 의사결정이 어려울 수 있음(p46). ⑤여기서 팀 경영의 문제를 풀 수 있는 단서를 찾을 수 있는데, 팀원이 하나로 행동하지 않는다면, 하나밖에 없는 경영자 위치를 공유할 수 없으며, 다시 말해, 만일 팀원이 경영자 업무를 매우 세심히 재통합하지 않는다면, 경영자의 역할을 나눠 가질 수 없다는 것임(p46). 팀 경영의 실제 어려움은 경영자의 정보 업무에서 잘 나타나는데, 팀 경영은 경영정보가 완전히 공유되지 않으면 깨어지고 말며, 이러한 정보의 공유는 앞서 지적한 바와 같이, 주로 구두로 이루어지며, 편법으로 팀 경영에 맞게 정보 업무를 내부 역할과 외부 역할로 쪼갤 수는 없는데, 왜냐하면, 하나의 의사결정을 내리기 위해서는 외부 정보와 내부 정보가 모두 한 곳에 집결되어야 되기 때문임(p46). ⑥10가지 역할이 하나의 틀을 이룬다고 해서, 모든 경영자가 각 역할에 똑같이 주의를 기울여야 하는 것은 아닌데, 사실, 여러 연구들을 검토해 보면, 영업관리자는 상대적으로 대인 업무에 많은 시간을 사용하는 것으로 나타났으며, 마케팅 활동의 외향적 특성 때문일 것임(p47). 한편, 생산관리자는 효율적인 업무흐름에 관심이 많기 때문에 상대적으로 의사결정 업무에 주의를 많이 기울이며, 스탭 관리자는 조직의 다른 부분을 지원하는 부서를 관리하므로 정보 업무에 시간을 많이 소비하는 것으로 나타났으나, 이와같이 맡고 있는 업무에 따라 중요시하는 역할이 다를 지는 몰라도 각각의 업무에는 대인 관련 역할, 정보 관련 역할, 의사결정 관련 역할이 통합되어 있음(p47). ⑦[경영 업무 개선의 핵심 과제] 경영 업무에 대한 서술은 경영자에 있어 무엇보다 중요하게 부각되어야 하는데, 왜냐하면, 경영자의 성과는 많은 부분 자기 업무에 대한 통찰력에 영향을 받기 때문임(p47). 성과는 경영자가 어떻게 업무의 압박과 딜레마를 잘 파악하고 대응해 나가느냐에 달려있는데, 그러므로 자신의 업무를 잘 알고 있는 경영자는 효과적으로 일처리를 할 수 있을 것이며, 경영자의 자기 분석과 업무 분석을 돕기 위해, 부록에 ‘경영자를 위한 자기학습 체크리스트’를 첨부하였는데, 이 질문들은 미사여구처럼 보일지도 모르고 대답하기 어려울지도 모르지만, 자신의 업무에 대한 통찰력을 위해서 답변을 하는 것이 유익할 것이며, 효과적인 경영을 위해서 몇 가지 문제를 짚고 넘어가자(p48). 
● 비평
  필자는 경영자의 의사결정의 과정과 함께 협상가의 역할을 다루고 있음. 한편, 10가지의 경영자의 역할을 통합적으로 이해해야 할 필요성에 대해서 뿐만 아니라 경영업무의 핵심 과제를 파악하기 위해 체크리스트를 확인할 것을 권면함
● 토의
  필자의 10가지 경영자의 역할과 관련하여 경영자의 ‘리더십'과 관련된 역할 수행을 위하여 필요한 역할은 무엇이라고 생각하는지? 또한 체크리스트 사항에 대하여 확인한 결과 자신에게 필요한 ‘리더십’의 영역(역할)은 어떤 부분인지?

ㅇ부록(경영자를 위한 자가학습 체크리스트)

①필요한 정보를 어디서, 어떻게 얻는가? 접촉을 최대한 이용할 수 있는가? 남들이 나의 정보수집 활동을 도와줄 수 있는가? 나의 지식이 가장 취약한 분야는 어디이며, 어떻게 남들이 나에게 필요한 정보를 제공토록 할 것인가? 조직 내부나 조직환경을 충분히 파악하고, 나름의 분석을 하고 있는가?(p61) ②어떤 정보를 공급하는가? 이 정보는 부하직원에게 얼마나 중요한가? 정보 보급이 시간을 필요로 하고, 번거롭기 때문에 정보를 과다하게 갖고 있지는 않은가? 남들이 보다 나은 의사결정을 할 수 있도록 더 많은 정보를 어떻게 공급할 수 있을 것인가?(p61) ③정보수집을 적극적으로 나서서 하는가? 아니면, 정보수집에 소극적인 나머지 기회를 놓쳐버리고 마는가?(p61) ④조직이 감내해 주기 바라는 변화의 속도는 어떠한가? 이 변화는 조직운영이 지나치게 정체되거나, 지나치게 혼란스럽게 되지 않도록 적절히 균형을 이루었는가? 이 변화가 조직의 장래에 미칠 영향을 충분히 분석하였는가?(p61) ⑤부하직원의 제안을 평가할 수 있을 만큼 충분히 좋은 정보를 가지고 있는가? 더 많은 제안에 대해서 부하직원에게 최종 위임을 할 수 있는가? 부하직원이 이미 너무 많은 의사결정을 독립적으로 하기 때문에 조정의 문제를 가지고 있지 않은가?(p62) ⑥조직을 위한 미래계획은 무엇인가? 이 계획들은 구체화되지 않은 형식으로 주로 내 머리 속에만 자리잡고 있지는 않은가? 타인의 의사결정을 효과적으로 유도하기 위해 그 계획들을 명시해야만 하는가? 아니면, 내 뜻대로 언제든지 계획을 바꾸기 위해 유연성이 필요한가?(p62) ⑦부하직원들은 자신의 경영스타일에 어떻게 반응하는가? 자신은 자신의 영향력 정도에 꽤 민감한 편인가? 자신의 행동에 대한 부하직원들의 반응을 완전히 이해하고 있는가? 격려와 압박의 적절한 안배를 하고 있는가? 부하직원의 발의를 억누르지는 않는가?(p62) ⑧어떤 종류의 외부 유대관계를 갖고 있으며, 어떻게 유지하는가? 유대관계 유지에 많은 시간을 소비하는가? 더 잘 알아야만 하는 특정 인물이 있는가?(p62) ⑨스케쥴 관리를 체계적으로 하는가? 아니면, 그때그때 상황에 따라 행동하는가? 여러 가지 활동을 적절히 조합하여 수행하는가? 아니면 자신이 관심있는 특정 활동 하나에만 전력하는가? 하루 혹은 한 주 중 특정 시간에 특정 업무를 하는 것이 보다 효과적인가? 그렇다면, 자신의 스케줄은 이를 반영하고 있는가? 비서 외에 다른 누군가가 자신의 스케쥴관리를 할 수 있는가?(p62) ⑩자신은 일을 지나치게 많이 하는가? 자신의 업무량은 능률에 어떤 영향을 미치는가? 일부러 휴식을 취하거나 업무페이스를 줄여야 하는가?(p63) ⑪자신이 하는 일에 너무 깊이가 없는가? 자신은 업무에 따라 그때그때 분위기 전환을 잘 할 수 있는가? 업무의 가지수와 업무의 지속을 방해하는 요소들을 줄여야 하는가?(p63) ⑫현재의 구체적인 활동에만 너무 많은 시간을 소비하는가? 개인적 업무의 실천과 재미를 중요시하기 때문에, 논쟁거리에 더 이상 주의를 집중할 수 없는가? 주목받을 가치가 있는 문제에만 주의를 기울이는가? 특정 논쟁거리를 면밀히 조사하고, 파악하는데 더 많은 시간을 할해해야 하는가? 좀더 숙고할 수 있는가? 좀더 숙고해야만 하는가?(p63) ⑬서로 다른 커뮤니케이션 매체를 적절히 이용하고 있는가? 서면 커뮤니케이션(written communication)을 최대한 효과적으로 이용할 수 있는 방법을 알고 있는가? 지나치게 대면(face-to-face) 커뮤니케이션에 의존함으로써, 정보가 부족하거나 내용이 불충분해서 대다수의 부하직원들에게 불이익을 주고 있지는 않은가? 충분한 회의를 정기적으로 하고 있는가? 조직활동을 직접 관찰하는 데 충분한 시간을 할애하는가? 조직활동 중심에서 떨어져 있지는 않은가?(p63) ⑭개인적인 권리와 의무를 어떻게 조화시키는가? 모든 시간이 의무에만 얽매여 있지는 않은가? 조직을 리드하고 발전시키기 위해 의무적인 업무 속에서 어떻게 여유를 찾을 것인가? 의무를 어떻게 이점이 되도록 활용할 것인가?(p63)

□ 요약(제1-6장 경영자 역할에 대한 새로운 정의 : 경영자의 과제)

①대부분 업무위임의 딜레마, 특정인의 머리 속에 집중되어 있는 데이터베이스, 경영과학자와 함께 일하는 문제 등 경영의 고착상태는 경영자가 접하는 정보가 구두로 이루어지기 때문에 발생하는데, 조직의 많은 자료가 경영자 머리 속에 집중되는 것은 매우 위험하며, 만일 그들이 업무를 그만 둔다면, 그 정보까지 조직 내에서 없어지기 때문이며, 또한 부하직원이 경영자가 구두로 전달할 수 없는 장소에 있다면, 그들에게는 정보상의 불이익이 발생할 것임(p48). 경영자에게는 가치있는 정보를 공유할 수 있는 체계적인 방법이 필요한데, 핵심 부하 직원에게 정기적으로 부리핑한다든지, 매주 기억 내용을 구술로 녹음하거나 문서화된 내용을 제한적으로 돌려보게 하는 등의 방법으로 상당부분의 업무의 고착상태를 완화할 수 있을 것인데, 그러나 정보를 공유할 수 있게끔 하는 시간은 의사결정을 위해서 정보를 다시 수집하는 시간보다 길 것이며, 당연히 정보의 신뢰성 문제도 제기될 것임(p48). ②그러나 경영자는 효과적인 의사결정을 할 수 있는 부하직원을 보유한다는 긍정적인 측면과 자신만이 가지고 있는 정보를 공유하는 데 따른 이러한 위험 사이에서 적절한 균형을 잡아야 함(p49). ③만약 이 글에 전반적으로 나타나는 경영자의 모습이 있다면, 그것은 업무의 압박감 때문에 많은 일을 떠맡게 되고, 업무 방해를 스스로 조장하며, 모든 일에 빨리 대응하고, 구체적인 것을 좋아하고, 추상적인 것은 피하며, 작은 이익에 의사결정을 하며, 갑작스럽게 일처리를 하는 모습일 것임(p49). 피상적인 일처리 유혹에 의식적으로 대처하기 위하여, 경영자에게는 일에 대한 주의집중, 한걸음 물러나서 바라보는 넓은 시야, 체계적인 분석 등이 필요한데, 비록, 뛰어난 경영자는 다양하고 많은 문제를 빨리 처리하는 데 숙련되어야 하지만, 모든 문제에 대해 구체적인 정보를 종합하여 고려하지 않은 채, 획일화시켜 함부로 다루는 것은 위험함(p49). ④문제를 종합적으로 파악하기 위해서, 경영자들은 전문가의 견해로 그들의 모델을 보완할 필요가 있는데, 경제학자들은 시장기능에 대해 얘기하고, 계량경영학자들은 이익최적화를 얘기하며, 행동주의 과학자들은 소비자의 욕구와 관심사에 대해 논의하는데, 이러한 전문가들의 조언을 통하여 업무처리에 대한 최고의 모델을 찾을 수 있음(p49). 복잡한 이슈를 다루는 데 있어, 고위 경영자는 조직과 친분이 깊은 경영과학자들에게서 많은 도움을 받는데, 그들은 경영자에게는 부족한 중요한 것을 가지고 있는데, 이를테면 복잡한 이슈를 증명할 ‘시간’이 있으며, 따라서 이들의 성공적인 관계는 필자기 이름 붙인 ‘계획 딜레마’(planning dilemma)를 어떻게 해결하는가에 달려 있음(p50). ⑤즉, 경영자는 정보와 권한을 갖고 있고, 분석가들은 시간과 기술을 갖고 있으며, 그러므로 둘 사이에 성공적인 관계가 이루어지려면 경영자는 정보를 공유하는 법을 배우고, 분석가는 경영자의 요구에 부응하는 법을 배워야 하는데, 분석가들은 경영자의 요구에 부응하기 위해 정보조달 방법의 거창함보다는 정보조달의 ‘신속성’과 ‘유연성’을 더 많이 고민함(p50). 분석가는 최고경영자가 시간관리, 분석정보 확보, 프로젝트 모니터, 의사결정 모델 개발, 예견되는 동요에 대한 사전준비 계획, 특정문제에 대한 개괄적인 분석을 하게끔 도와줄 수 있으며, 그러나 만일 분석가가 경영자의 정보흐름을 잘 알지 못한다면 이러한 협조는 일어날 수 없음(p50).
● 비평 및 토의
 필자는 경영자와 부하직원, 혹은 경영자와 분석가 간의 관계 속에서 최적의 정보전달 및 협조의 방법을 잘 모색함. 경영자와 타자간 원활한 협조요건은? 

리더십(헨리민쯔버그)_25하우스(이현재)_경영자의역할(통념과현실2).hwp

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