[하우스리더십학교] 제25-9강 리더십강의-47(의사결정리더십)

https://youtu.be/P9-mIEMdTqg?si=G7ErGD85gYWiAJgn

House Leadership School

 

리더십강의(제임스 맥그리거 번스) 제5부 함의들-이론과 실제

□ 요약(제15-5장 결정과 변화 : 의사결정과정의 리더십)

①1970년대 의회는 거의 유례를 찾아볼 수 없을 정도의 일반민중의 우려와 관심의 상황하에서 구체적인 탄핵절차들을 확립해야만 했는데, 모든 사회의 ‘리더’들은 거의 예측할 수 없는 경제적‧정치적 위기뿐만 아니라 지진이나 태풍 또는 전염병과 같은 급작스러운 재앙에 대처해 나가야 함(p667). ‘리더’들이 ‘리더’처럼 행동하지 못하는 경우는 흔한데, 그들은 할 수 없기 때문에 그렇게 행동하는 것이며, ‘리더’들은 가치와 목적에 내재하는 욕망‧욕구‧기대와 요구의 구조에 입각하여 선도적인 태도를 취하며 지지를 조직해 내는데 ‘리더’들은 다음과 같은 긴박성에 압도당할수 있음(p667). ②즉, 대안들에 대한 민중의 반응이 아무리 보아도 모호하거나, ‘리더’가 선택하지 않은 경우나 상황 하에서 여러 대안들 중에서 결정을 내려야만 하는 급박하고 절대적인 요청이 있을 수 있는데, 이러한 긴박성에 압도당하는 것은 사실상 그 이전의 정책결정자들의 권한에 이미 굴복한다는 것을 의미함(p667). 1941년 6월의 나치의 러시아 침공 이후에 스탈린이 처했던 난처한 입장이 그러한 경우였는데, ‘히틀러’의 즉각적인 침공결정은 그해 봄에 크렘린측에 개방되어 있던 일련의 선택대안들을 봉쇄시키고 모스크바측에 새로운 선택대안들을 열어놓았는데, 그러나 단 하나의 대안만이 가능한 것으로 여겨졌고 그것은 바로 조국 러시아를 수호하는 것이었음(p667). ③그 공격 이후 며칠간 ‘스탈린’이 심리적으로 무감각 상태였다는 것이 사실이라면, 그의 무기력은 자신이 선택한 조건에서 자신의 주도하에 행동하는 데 익숙해있던 사람들의 곤경을 반영하는 것이라고 할 수 있음(p667). 이상적인 합리적 사고와 행동의 세계에서, 의사결정 ‘리더’는 관련 사실들을 분석하고 목적과 수단을 재평가함으로써 예측하지 못했던 사건을 대처하는데, ‘듀이’(John Dewey)는 고전적인 의사결정과정을 다음과 같이 규정함. 즉, 난관을 감지하고 파악하고 규정하고, 가능한 해결책들을 제안하며, 대안들의 합의를 합리적으로 밝혀내고, 그리고 “나아가서 관찰과 실험을 하여 마침내 각각의 제안을 수용하거나 거부하기에 이르는 것이다.”(p667). ④‘소렌슨’은 백악관의 의사결정이 ‘이상적으로’ 다음 사항들을 포함한다고 말했는데, “첫째, 사실에 대한 합의, 둘째, 전반적인 정책목표에 대한 합의, 셋째, 문제에 대한 정확한 정의, 넷째, 모든 차이와 변화들에 유의하여 가능한 모든 해결책들의 검토, 다섯째, 각 해결책으로부터 파생되는 모든 가능한 결과들의 목록작성, 여섯째, 대안의 추천과 최종적인 선정, 일곱째, 그러한 선정을 위한 의사소통, 여덟째, 그 집행을 위한 준비.” 등임(p668). 그러나 ‘소렌슨’은 그러한 절차가 수행되는 경우는 예외적이라는 것을 인정하고 있는데, 그러한 단계들이 적정순서에 따라 취해질수는 없으며, 사실들은 언제나 논쟁거리가 되고, 목표와 수단에 대한 판단은 상이하고, 목적들은 부정확하고, 모든 “가능한 선택대안들은 선과 악 양자의 까다로운 혼합이라고 할 수 있다.”는 것임(p668). ⑤그래서 ‘드로어’는 광범위한 연구에서 다음과 같은 결론을 짓고 있는데, 의사결정을 내릴 때, “개인들은 이를태면 ‘합리적’ 의사결정의 요소들을 거의 자동적으로 이용하는 것은 아니다. 예를 들면, 대안들을 광범위하게 탐색하고, 조작적 목표들을 정교화하고, 그리고 명시적인 기대사항들을 설정하거나 또는 확률, 논리, 정보탐색과 무작위 추출과 같은 엄밀한 의사결정의 개념과 수단들은 사용하지 않는다. 그러므로 수많은 결정들은 외견상 결정되어야 할 쟁점과 직접적으로 관계가 없는 인성적 요인들이 작용하고 있음을 보여주고 있다. 결과적으로 심층분석 없이는 결정의 충분한 의미를 종종 이해할 수 없으며, 어떤 결정이 그러한 심층적인 욕구들을 충족하는지에 대한 ‘효과성’을 평가하기란 매우 어렵다.”(p668). ⑥의사결정과정의 합리주의적 분석에 대한 부정적 반응은 또 다른 유명한 결정과 변화이론에서 말하는 ‘얼렁뚱땅의 과학’(the science of muddling through)에서 찾아볼 수 있는데, 얼렁뚱땅 결정은 조정, 미세한 반응, 잘못된 방향전환, 근소한 변혁, 단기적 조처, 한정된 행동에 의해 이루어지는 공공 정책결정임(p669). 이 모든 것들은 단지 점진적인 변화만을 가져올 뿐인데, ‘거래적 리더십’의 이러한 행동은 즉각적인 상황과 압력에 반응하며, 동맹자 및 적들과 협상하고, 단기적이고 제한된 목표들을 추구하며, 현상유지를   모색하고 근본적인 변화를 기피하려고 하는데, 그러한 ‘리더십’은 보다 일반화하고, 보다 근원적이고, 보다 역동적이고, 보다 변혁적인 욕망과 욕구에  반응하려 하지 않음(p669). ⑦점진주의적이고 거래적 유형의 ‘의사결정 리더십’에 호소하는 것은 위기에 직면한 정당, 입법부, 행정부 그리고 다른 의사결정자들의 곤경을 또다시 강조한다는 의미가 있음(p669). 다음과 같은 경우에 의사결정자들은 이러한 위기들을 충분히 파악할 수 있는데, 즉, 다른 리더들이 결정하는 상황, 때로는 자신들이 통제할 수 없는 경우, 그리고 정보의 원천을 충분히 활용할 기회나 능력이 없는 경우, 조작적 목표들을 명확하게 마음속에 그리거나 장기적 함의를 밝혀낼 기회나 능력이 없는 경우, 대중적 욕구‧욕망과 가치들에 반응할 수 있는 기회나 능력이 없는 경우에 의사결정자들은 위기들을 완전히 포착할 수 없게 됨(p669). ⑧전통적 ‘리더십’ 과정의 경우에 의사결정자들은 자신의 결정을 가치들의 위계질서로부터 도출되고 동시에 이를 지지해 주는 ‘조작적 코드’(operational code)에 부합시킬 수 있을 것인데, 따라서 어떤 질서를 의사결정과정에 부과하는 것이며, 그러나 새로이 발생하는 이상한 문제들과 위기들은 이러한 의사결정장치에 수용될 수 없음(p669). 의사결정자들은 새로운 문제와 위기들에 대하여 지연이라는 오래된 수법으로 대처할 수 있는데, 쟁점이 분산되기를 바라는 입법 의사결정자들은 공중의 감정 강도가 다소 누그러질 때에 조사단이나 심의단을 구성하여 조사 보고할 수 있도록 하는데 능숙하며, 법원은 사건을 토론에 부칠 수 있는 절차상의 문제에 호소하거나 사건을 하위법적으로 반송시켜 재고할 수 있도록 하는데, 이런 것은 공중의 태도가 ‘성숙해’지거나 또는 긴장이 완화될 때까지 말썽의 소지가 많은 헌법적 문제들에 대한 결정을 지연하기 위한 장치라고 할 수 있음(p670). ⑨이러한 노력의 성공은 흔히 ‘리더’들의 통제범위를 넘어서는 요인들에 좌우되는데, 법원은 법의 범위를 확장하는 입법조치에 의해서 곤란한 결정을 모면할 수도 있음(p670). 또한 이미 취해졌거나 요구된 바 있는 입장을 옹호해주는 정보나 권위의 모색을 제도화하는 방법으로 이와 다른 도전적 대안들을 차단함으로써 의사결정의 곤란함을 모면할 수도 있는데, ‘홀스티’(Ole Holsti)는 다양한 ‘재구성 전략들’(reconstructing strategies)을 정리한 바 있으며, ‘아이젠하워’의 국무장관이었던 ‘덜레스’(John Foster Dulles)는 이 전략들을 러시아를 팽창주의적이고 호전적인 존재로 간주하는 자신의 관점에 반하는 ‘모순적 정보’에 직면하였을 때, 이 전략들을 ‘인지적 불일치’(con-nitive dissonance)를 회피하려고 채택한 바 있음(p670). ⑩의사결정자들은 실천적이고 실용적인 작은 결정들을 내림으로써 주요 가치를 담고 있는 결정들을 회피하기도 하는데, 이들은 무결정으로 인하여 심각하게 영향받을 수도 있는 자들에 대한 이전에 자신이 공언하였던 동정심을 간단히 무시해 버리기도 함(p670). 의사결정자들은 자신의 딜레마를 해결하기 위해 이러한 자들을 개인적으로 만족시키는 하지만 결정에는 도움이 안 되는 방법인 고백이나 속죄의 행동에 호소하기도 함. 비록 이러한 방법들이 의사결정자 내면의 갈등과 긴장을 완화시켜 주는 경향이 있지만, 이러한 방법은 장기적으로 문제나 위기를 확인해주거나, 선택의 덩굴을 보다 얽히게 만들어서 결정권한을 입법, 행정, 사법의 보다 하위단계 또는 이러한 단계에 완전히 벗어나 있는 다른 실체로 이전시키게끔 함(p670).
● 비평 및 토의
 필자는 리더의 의사결정과정의 다양한 예들을 제기하면서, 의사결정 리더들은 합리적 의사결정과정 만을 따르는 것은 아니며, 때로 얼렁뚱땅 결정해버리는 모순을 낳기도 함을 잘 기술하고 있음. 우리 리더십의 의사결정 모습은?

□ 요약(제15-6장 결정과 변화 : 전문가의 지렛대)

①의사결정자들이 나타내는 두 번째 유형의 반응은 훨씬 더 드문 경우인데, 바로 굴복이며, 대통령 ‘하딩’(Warren G. Harding)은 친구에게 이렇게 토로한 바 있음(p671). “존, 나는 이 세금문제에 관해서 어떤 것도 할 수 없다네. 내가 이 편의 말을 듣게 되면 이들이 옳아 보인다네. 그런데 맙소사! 또 저편에 말을 걸어보면 저들이 또한 옳아 보인다네. 그런데 거기가 바로 내가 출발했던 바로 그 지점이라네. 나는 내게 진실을 말해줄 책이 어딘가 있으리라고 생각하네. 그렇지만 도대체 읽을 수가 없네. 나는 진실을 알고 있는 경제학자가 어디엔가 있으리라고 생각하네. 하지만 어디에서 그를 찾아야 할지……. 그리고 내가 그를 우연히 만난다고 하더라도 그를 알아볼 수 있고 신뢰할 수 있는 감각을 가지고 있지 못하다네. 도대체, 무슨 직업이 이런 게 다 있나.” 이것이 바로 의사결정상황에 처해 있는 ‘리더십’의 최저점이리라(p671). ②상충적인 충고와 민중의 태도가 분열되어 있는 현실에서 선택문제의 해결에 보다 효과적인 방법은 의도적으로 이 갈등을 이용하여 의사결정의 선택대안과 권한을 보호하는 것임(p671). 나아가서 ‘건설적’ 불화를 극대화하여 보다 신빙성있는 의사결정을 가능케 하는 정치적 환경을 조성할 수 있도록 갈등을 이용하는 것인데, 이렇게 하는 주요수단은 의사결정자를 중심으로 하여 ‘다각적 접근’ 과 ‘다각적 주장’ 체제를 구축하는 것은데, 예를 들어, 입법부와 입법위원회들은 양당체제나 다당체제에 입각하여 조직될 수 있으며, 법원과 배심제의 결합, 그리고 많은 국가에서 수행되고 있는 재판의 대심(對審)원리는 그 근저에 갈등의 개념을 함유하고 있는데, 몇몇 아주 처리하기 까다로운 학교에서의 인종차별 철폐의 경우처럼, 법원들은 대안들에 대한 분석을 제공하기 위하여 ‘전문가들’ 또는 자문위원회를 지명하기도 함(p671). ③집행부서들은 통상 상이한 원리-즉, 단호한 판단과 집행의 원리-에 입각하여 설립되기도 하는데, 그러나 다각적인 접근과 충고가 집행자 주위의 자문체제로 흡수될 수 있어야 하며, 나는 그래야만 한다고 믿음(p672). 다각적 접근과 충고체제를 구축하는 것은 다원주의적이고 갈등적인 자문체제를 확립하는 것인데, 더욱이, 그렇게 하는 것이 의사결정자들로 하여금 광범위하고 다양한 욕망과 욕구 그리고 특히 요구, 가치, 목적들에 접근할 수 있도록 해주며, 심지어 단순한 기술적 전문가들인 조언자들조차 전문가 집단-천문학자, 핵과학자, 경제학자, 교육자, 미디어 기술자들-과 관계를 가지게 될 것임(p672). ④이들 전문가 집단은 여론형성기구와 자기가 소속된 협회에서 적지 않은 영향력을 지니고 있는데, 그리고 보다 광범위한 정치적 문제에 관한 유능한 조언가들은 정치적 유권자들과 거래하고 그들에 대응하여 나갈 것인데, 이 유권자들은 조언가들을 잠재적인 대중운동과 여타의 세력과 결부시켜 줌(p672). 이러한 연계들이 정치적 의사결정자들에게 상당한 활용의 여지를 제공해 주는데, 의사결정 ‘리더’들은 조언자들을 통하여 ‘리더’와 추종자 간의 연결망을 가동시킬 수 있으며, ‘리더’와 추종자들은 각각 권한을 부여해 주는 유권자들에 기반을 두고 있으며, 상호작용하고 상충적인 조언의 역동성은 내부지향적일 뿐만 아니라 외부지양적이기도 하는데, 접근과 주장이 다양화할수록, 접근 가능하고 동원 가능한 전문화된 지지집단이 보다 다양화함(p672). ⑤생산재 투자를 강조하는 러시아 당관리의 결정, 인구억제에 대한 공공정책을 변경하려는 인도 당국의 결정, 폴란드 공산주의자들의 소비재 가격인상 결정, 영국 노동당의 산업국유화 촉진 결정 등과 같은 것들은 전문가 집단들과 지지 유권자들을 불러들여 이익을 상호충돌케 함(p672). 적어도 특정 연결통로 내에서, 갈등이 보다 첨예하게 대립하고 명백해질수록 ‘주변의’ 이익들이 보다 많이 동원되고 이들은 외부로부터 정부에 압력을 가할 수 있게 되는데, 만약 ‘내부의’ 의사결정자들이 특정 연결망에서 지지를 획득할 수 있다면, 이들은 이 지지를 다른 전문가 집단들과 자신의 유권자들을 다루는 지렛대로 활용할 수 있는데, 즉 이들 중에서 일부를 선임하거나, 특정 집단과 대립하는 권위체를 들먹인다거나, 갈등의 상황에서 이들을 통하여 보다 광범위한 유권자들을 편입시키는 것임(p673). ⑥전문가를 지렛대로 활용한다는 것은 다음과 같은 점을 가정하고 있는데, 즉, 정치적 의사결정자 자신들이 바로 다각적인 주창자들로부터 거리를 유지하여, 이들에 의해 더 분열되기-하딩의 경우에서처럼 이들에게 압도당하기-보다는 이들간의 입장의 차이를 활용할 수 있는 확신에 차고 냉정한 사람들이라고 가정하고 있음(p673). 때때로 우리는 그러한 확신에 찬, 또는 설정된 목표를 지닌 ‘리더’들을 찾아볼 수 있는데, 예를 들면, 제2차 세계대전 기간의 (군사적 조언에 대한)    처칠, 드골, 그리고 루스벨트는 이러한 자질을 지닌 것으로 여겨짐(p673). 
● 비평
  필자는 ‘리더십’의 의사결정과정의 어려움에 대하여 언급하면서, ‘전문가’를   통해 의사결정의 중요한 정책들을 의사결정해 나가는 과정을 현실적인 문제들과 함께 잘 언급하면서, 탁월한 ‘리더십’의 경우 전문가의 지렛대를 잘 이용하여 결정하였음을 처칠, 드골 및 루스벨트의 예를 통해 잘 설명하고 있음
● 토의
  우리의 정치현실 속에서 이러한 전문가의 역할이 정책결정에 잘 반영되어 지는지? 만약 잘 반영되지 않는다면 그러한 이유는 무엇이고 전문가의 조언과 도움이 정책에 잘 반영될 수 있도록 하는 방법은 무엇인지?

□ 요약(제15-7장 결정과 변화 : 루스벨트, 닉슨, 케네디)

①‘루스벨트’는 자신이 방향감각을 상실한 것같이 보이지 않으면서도 가장 상충적인 종류의 충고들-예를 들어, 유명한 은행가들로부터 충고를 청취하는 동안, 엉터리 금융인들로 지칭되는 이들과 화기애애하게 대화를 나누면서-로부터 자신을 잘 지켜나갈 수 있었음(p673). 그러나 ‘루스벨트’ 조차도 상충적인 충고에 마비되었던 때가 있었던 것 같은데, 국가가 1937～1938의 ‘침체기’로 접어들 때, 그의 조언자들은 적대적 이해관계에 입각하여 서로 다른 주장을 하였으며, 다원적 의사결정체는 다각적 주장에 의해 더 심하게 마비되기가 쉬운데, 왜냐하면 다각적 주장과 이들이 대표하는 이익들은 다원적 의사결정기구 작동의 중심을 이루기 때문임(p673). ②다각적 접근과 주장이 초래하는 분열적이고 마비적 성격의 영향은 ‘리더’들간의 의사결정 충돌의 원천이 정치적이고 지적일 뿐만 아니라 심리적인 경우에는 더욱 심각해 질 수 있음(p673). “내면화한 도덕적 기준, 자아이상, 그리고 의식적 자화상의 기본적 요소들은 모두 주요결정에 내포되어 나타나는 경향이 있다.”라고 ‘제니스’(Irving Janis)는 말하고 있는데, “종종 이러한 고려들은 결정 그 자체에는 명시적으로 관계되지 않는 결과들에 대한 스쳐 지나가는 생각이나, 아니면 아마도 한낮의 몽상에서만 발생할 것임(p674). ③그럼에도 불구하고 모든 주요결정에는 확인 가능한 어떤 생각의 과정이 발생하게 되는데, 이 생각의 과정은-적어도 파생적 형태이긴 하지만-자존심의 변화에 관한 혼란스러운 의문들과 관계된다고 가정되고 있음(예를 들면, ‘나의 행동이 도덕적인가 비도덕적인가? 나는 내 자신이 자랑스러운가 또는 부끄럽고 죄스러운가? 나는 나의 이상에 따라 살 것인가 아니면 자신을 굽힐 것인가?’) 이러한 모든 고려들은 자기인정이나 자기부인에 대한 기대와 관계된다.”(p674) 의사결정자들은 어느 정도까지 갈등을 조장하거나 봉쇄할 수 있는 다각적인 접근과 주장이 허용되는 체제를 구축할 수 있는데, ‘닉슨’ 대통령이 국가안전보장회의를 주재해 나가는 것을 묘사하면서, ‘조지’(Alexander Geouge)는 ‘닉슨’이 직책을 담당한 후에 다음과 같은 것을 주장하였다는 점에 유의함(p674). ④즉, 자신의 체제는 “명료한 정책대안들이 우선적으로 선정되어 여러 가지 입장들이 안보회의에서 충분히 토론될 수 있도록 고안되었다.”고 주장하였는데, 그는 입장의 차이들이 “얼버무려 묻혀버리기보다는 밝혀지고 변론된다.”고 말함(p674). 대통령 자신은 “자신에게 아무 선택의 여지가 없고 수용 또는 거부만 하도록 하거나 어떤 대안들이 존재하는지를 전혀 알 수 없게끔 하는 관려적인 합의에 직면하는 것”을 거부한다고 말하였는데, 아마도 ‘닉슨’은 행정부 내에 다원주의적인 입법부를 확립하였다는 결론을 내릴 수 있을 것임(p674). ⑤‘조지’는 다음과 같은 결론을 내리고 있는데, 즉, 각료와 기타 고위 관료들의 역할은 다각적인 주장으로 인해 심각하게 약화되었으며, 닉슨식의 안전보장회의는 최고 의사결정자들에게 심각하게 과중한 부담을 줄 수 있으며, 그리고 사실상 ‘닉슨’ 행정부는 ‘중앙지향적이고, 비정치화된 정책결정에 호소’하였다고 함(p675). 이 결론은 다음과 같은 점을 상기시켜 주는데, 만약 이견이 완전히 진정되거나 무효화하지 않는다면, 그 이견은 재구성되고 응축되어 그 영향이 최소화할 수 있도록 하여야 하며, 그리고 최대한의 영향을 유도하기 위해서는 갈등이 조장되어 의사결정체제의 모든 수준과 부문에 확산되도록 해야만 할 것임(p675). ⑥‘피그스만 위기’에 직면하여, ‘케네디’ 대통령은 이전의 행정부에서 이루어진 결정을 계승함으로써 다각적인 주장의 이점을 충분히 활용하지 못하고 결정을 집행한 대가를 지불했던 것으로 보임(p675). 그 불행 이후, ‘슐레진저’는 다음과 같은 점에 주목하는데, ‘케네디 대통령’은 “자신의 조언의 범위를 확대하고, 자신이 인간적으로 신뢰하고 있는 종합적 식견을 가진 인사들을 보다 적절히 활용하고, 자기자신의 입장에서 모든 중대한 결정을 다시 내려야만 한다는 것”을 알고 있었다는 것인데, 쿠바 미사일 위기는 ‘케네디’에게 그가 피그스만 위기 때 범했던 오류들을 만회할 수 있는 기회를 주었음(p675). ⑦안전보장회의의 집행위원회는 대안들을 검토할 책임을 담당하고, 다양한 견해를 이끌어내고, 다양한 제안들에 대한 주장을 고무하고, 하위관리들로 하여금 자신들의 제안이 상급자의 것과 상반된다 하여도 이들을 제시할 수 있도록 격려하였음(p675). 그러나 아마도 양 위기의 가장 심각한 측면은 보다 직접 관련이 없는 일반 공중이 강대국의 ‘리더’들에 부과하는 제약들이었을 것인데, ‘로버트 케네디’(Robert Kennedy)는 자산의 형이 ‘자신의 조국은 물론 전세계 어린이들-이러한 대결국면에서 아무런 역할도 담당하지 못하고, 발언권도 없고, 심지어는 아무것도 모르는, 그렇지만 이들의 생명이 그 밖의 모든 사람들과 마찬가지로 일거에 소멸될 수도 있는 어린아이들-의 죽음의 유령’에 관하여 고심하였던 것을 회상한 바 있는데, “이 어린이들은 결정을 내릴 기회를 결코 가질 수 없는 것이다.”(p675). ⑧미사일 위기 기간에 흐루시초프가 대통령에 보낸 비밀서한은 더욱 감동적이고 통렬했는데, “대통령 각하, 당신이 만약 자제력을 잃지 않고 이 상황이 전개되는 바를 현명하게 이해한다면, 각하, 당신과 나는 지금 마땅히 당신이 엮어놓은 전쟁매듭(knot of war)의 줄 양끝을 당기지 말아야만 할 것입니다. 왜냐하면 우리 둘이 잡아당기면 당길수록, 그 매듭은 더 강하게 조여들면 그 매듭을 잘라버리는 것이 필요해집니다. 이것이 무엇을 뜻하는지는 굳이 내가 당신에게 설명할 필요가 없는 것 같습니다.”(p676). ‘케네디 대통령’이 미사일 위기의 결정에 대한 책임을 졌기 때문에, 그는 이후의 ‘리더’ 들에게 훨씬 더 어려운 부담을 모면케 해 주었던 것이며, ‘로버티 케네디’가 또 다른 세대-직접 관련이 없고, ‘투표권이 없는’ 공중-로 언급하였던 어린이들은 훨씬 더 가혹한 결정으로 인해 발생할 수 있는 고통을 모면할 수 있게 된 것인데, 흐루시초프가 철수 결정을 내릴 수 있었기 때문에 재앙은 모면된 것이며 양국의 ‘리더’는 결정의 범위가 위험스럽게 축소되었던 상황에서 판단하고 있었으며, 즉, 단순히 자기자신의 행위뿐만 아니라 훨씬 더 ‘책임이’ 적었던 이전의 ‘리더’들의 선택과 상황의 절박성으로 인해 결정의 범위가 축소되어 있었던 것임(p676). 
● 비평
 필자는 ‘루스벨트’의 경우를 다루면서 그가 ‘전문가’의 의견을 잘 청취하고 반영하는 전형적인 ‘리더십’이었음을 언급하고 있는데, 1937～1938 침체기에 ‘루스벨트’는 다각적 이해관계에 있었던 사람들의 서로 다른 충고와 조언 속에서 의사결정을 해야 하는 어려움에 봉착하였음을 잘 설명하고 있음. 특히, ‘리더’들 간에 심리적‧도덕적 기준이 다를 때에는 의사결정의 충돌의 수준이 높아질 수 있으며, ‘리더’들의 자존심 문제도 중요한 이슈로 작용할 수 있음을 통찰하여 나타내고 있는데, 자기인정이나 자기부인에 대한 기대가 의사결정의 중요 요인임을 보여줌. 한편, ‘닉슨’ 대통령의 예들을 통하여 의사결정 시 다양한 의견에 대하여 취합하고 변론되어지는 기능이 ‘리더’의 의사결정 과정에서 필요한 것임을 실례를 통해 설명하면서, 하지만 의사결정 과정에서 다각화된 의견이 나올 경우 관료들의 역할이 심각하게 약화될 수 있다고   주장하면서, 결과적으로는 ‘닉슨’ 행정부의 결정은 ‘중앙지향적’이고 ‘비정치와된 정책결정에 호소’하고 있음을 지적하였음. 이와 비교하여 ‘케네디’ 행정부의 결정 절차의 경우 다각적인 주장들의 이점을 잘 활용하지 못하여 이에 따라 많은 대가를 치러야 했으며, ‘피그스만 위기’ 즉 1961년 4월에 ‘피델 카스트로’의 쿠바정부를 전복하기 위해 미국이 훈련된 1400명의 쿠바 망명자들에게 자금을 제공하고, 이에 쿠바 남부를 침공하다 늪지대에 갇혀서 실패한 사건을 일으키게 되었는데, 그 이후 흐루시초프와의 쿠바 미사일 위기 때에 ‘케네디’는 ‘의사결정의 리더십’을 발휘하여 세계대전을 막는 만회의 일을 이루었음을 사실적으로 잘 묘사하고 있는 것으로 보여짐.
● 토의
 우리 정치 현실 속에서 ‘리더십’의 의사결정의 과정이 잘 이루어지고 있는지? 만약 적절하게 이루어지지 못하거나 다양한 의견들이 반영되지 못하고 있다면 그 원인은 무엇인지? 중요한 의사결정 시 ‘리더십’의 바른 태도는?