[하우스리더십학교] 역사를 바꾸는 리더십(제14강)

https://youtu.be/YkzTzv89pQw?si=HzHSCL5Z8iTDPGK9

House Leadership School

□ 요약(12-3장 가치의 힘 : 힘 실어주는 가치)

 

①지도자들은 가치를 포용하며, 가치는 지도자들을 사로잡고, 그 가치체계가 강할수록 지도자들에게 더 강력한 힘이 실리고, 그럴수록 지도자는 더 심대하게 추종자들에게 힘을 실어줌. 지도자와 추종자들에게 서로 힘을 실어줄 수 있는 변혁의 원동력은 욕구와 필요, 동기유발과 창의성, 갈등과 권력 등에 연관되어 있으나, 그 핵심은 가치이며, 실현 가능하고, 의도되고, 포괄적이고 지속 가능한 변화를 추구하는 ‘리더십’을 부침시키는 가치가 담당하는 역할 모델로서 정태적 상황을 가정하고 아주 긴요하고도 기초적인 것만으로 구성된 모델을 생각할 수 있을까? 하는 것이 핵심임(p295). ②상대적으로 안정된 현 상태가 인구 성장, 경제혁신과 쇠퇴 등에 의해 흔들리기 시작하면 새로운 물질적‧심리적 욕구를 개발하게 되는데, 기존질서에서 권력을 잡고 있는 사람들이 그러한 중요한 변화를 효과적으로 다루지 못하면 필요와 가치에 관한 창의적인 사고를 발생시키는 틈이 생기고 불화가 나타남. 그 때 지도자가 되고자 하는 활동가들은 새로운 욕구를 정당한 필요로 인정하고 가치를 명확히 표방하면서 주도권을 잡게 되며, 행동파 활동가들은 추종자들의 지지를 받기 위해 서로 경쟁하며, 집단, 운동, 정당을 조직하려고 주도하고, 추종자들은 거대한 집단으로 성장함. 그들은 추종자들의 욕구와 필요에 적절하게 대응함으로 리더십의 위치를 획득하지만, 지도자가 기대와 요구에 대응하지 않으면, 추종자들은 ‘리더십’의 변화를 모색함(p296). ③공직을 획득하여 지도자가 된 활동가들은 공식적인 권력의 한계를 발견하고, 그들은 광범위하고 긴요한 가치로 표현된 추종자들이 가진 필요와 희망을 가늠하고, 그것을 동원할 기술을 가져야 하며, 가치체계는 높아진 기대와 요구의 압박 아래 부서져버리며, 사회 도처에서 추종자들은 스스로 지도자가 되며 통합되고 불화를 일으키는 힘으로 작용함. 민주주의에서 공직을 인계받아 사람들의 필요를 더 잘 처리하기 위해 가치를 재정의할 수 있고, 통치할 수 있는 반대세력의 힘과 정당성이 중대한 이슈가 되며, 만약 그러한 권력이양에 실패하면 적대적인 집단, 극단주의자의 등장, 지도자-추종자 관계의 와해, 가치체계의 붕괴로 이어짐(p296). ④이러한 시나리오에서 가치는 잠재적인 지도자들과 추종자들을 묶어주고, 도덕의 준거체계를 넓히고, 필요에 따라 통합의 힘, 분열의 힘으로 작용하며, ‘가치’는 경쟁과 갈등을 하는 동안 동원상태를 유지시키고 추종자에 대한 힘 실어주기를 심화시키는데 도움을 줌으로써 리더십의 전반적 짜임새를 강화함. 가치는 지도자가 폭넓은 지지자들에게 다가가는 능력을 강화시키고, 광범위한 가치와 가치체계에 대한 지지를 획득하는 능력을 강화시키고 궁극에는 통치의 토대를 구축함(p297). 가치는 인간 본성에 대한 근본적인 질문을 함으로 개인주의와 집단주의, 이기주의와 이타주의, 자유와 평등 간의 관계를 뚜렷히 하고 ‘리더십’이 실행해야 할 의제를 확립하는데, ‘가치’는 지고한 도덕적 목적을 보다 완전하게 실현하기 위해 사회를 변혁시키고자 하는 ‘리더십’의 힘의 원천이 됨(p297). ⑤‘변혁적 가치’를 동원하는 힘, 점화하는 힘이 ‘리더십’에서 가장 본질적이고 항구적인 요소이며 수백만명의 필요와 희망에 부응할 때, 지도자는 그 가치를 중심으로 추종자들을 불러모으기 위한 통상의 중개인 노릇과 거래를 초월하려고 노력해야 하며, 일단 관계가 맺어지면 사람들의 물질적 필요와 미래에 대한 희망이 충족되는 한, 지도자와 그 지도자가 동원하려는 사람들은 더욱더 서로에게 힘을 불어넣어 줌. ‘가치’는 누군가에게 힘이 실리기 전까지는 자체로는 단순한 단어 또는 상징에 불과하지만, 그 동일한 가치가 민주국가에서 이데올로기 투쟁에 의해 날이 세워지면 어떻게 지도할지를 아는 지도자에게 힘을 실어주게 됨(p297) ⑥‘가치’는 작전에 쓰이고 권리로서 주창되고 지도자와 추종자에게 힘을 실어주는 무기임. 계몽시대의 위대한 공적 가치들은 정치가들의 미사여구에 들어있는 단순한 미사여구나 장식품이 아니라, 사람들의 안전과 자유를 강화하고 따라서 사람들의 행복 추구 기회를 확장시키고자 하는 ‘변혁적 리더십’의 무기임. ‘리더십’의 신비를 푸는 실마리는, 현실적인 욕구에 근거를 두고 풍상을 겪어온, 그리고 갈등에 의해 북돋워진 ‘가치’는 지도자와 활성화된 추종자들이 그들의 삶에서 심원하고 포괄적인 변화를 만들어낼 수 있는 힘을 준다는 것임. ‘가치’에 의해 유도되고 평가되고 심원하고 영속적인 변화가 ‘변혁적 리더십’의 궁극적 목적이며, 그 ‘리더십’의 실질적인 영향력과 도덕적 정당성을 구성함. 이것이 바로 ‘가치’의 힘임(p298).
● 비평
  필자는 ‘리더십’의 형성과 변화의 과정을 역할 모델로 체계적으로 정리하며, 그 가운데 ‘가치’가 지니는 힘과 역할을 이론적으로 설명해나가고 있음. 또한 ‘변혁적 리더십’의 개념을 ‘가치’의 개념과 함께 밝힘으로 본 책의 목적을 서술하고 있음.
● 토의
  필자가 이야기한 ‘리더십’에서의 ‘가치’의 역할이 현대 정치‧사회 환경에서 어떻게 나타나고 있는지? 과연, ‘변혁적 리더십’을 통한 항구적이고 영속적인 변화를 이루기 위하여, 오랜 세월 잊혀져온 ‘가치’를 다시 되돌릴 필요는? 

□ 요약(13-1장 민중의 힘 : X요인)

①‘리더십’이란 ‘심대한 인과적 결과를 초래하는 지도자와 추종자 사이의 역동적이고 유연한 체계’로 이해할 수 있음. 결국 이론은 과거로부터 이끌어내지만 미래를 기술할 수 있는 능력으로 평가를 받긴 하지만, ‘리더십 이론’은 정확하게 예측할 수는 없는데, 그 원료가 되는 인간의 욕구와 기타의 동기들, 인간의 신념과 의도 및 행위 등이 모든 현상 중 가장 불가해하기 때문임(p299). ‘리더십’ 과정의 원리와 유형에 대해 기술할 수 있고, 단계를 구분짓고, 변종들을 밝혀내고 그 보편성을 시사할 수 있는데, 예를들면 ‘리더십’이 어떻게 인도의 한 촌락 또는 월스트리트의 거리에서 혁명운동 또는 의회 내에서 작동하는지 밝힐 수 있음. 또한, 지속적인 탐구를 위한 기초로 공통의 분석틀을 제공할 수 있기를 바란다 하여도, 할 수 있는 것은 최종답안을 내는 것, 그리고 이러한 현상에 반드시 따를 수 밖에 없는 난해함과 역설을 모두 제거한다는 것임(p299). ②‘리더십 이론’은 현실과 매우 긴밀하게 묶여있기 때문에, 또한 분석적 노력이며 규범적 노력이기 때문에 ‘변화’에서 ‘리더십’의 중대한 역할을 이해하는 것, 즉 ‘변혁적 변화’, ‘포괄적인고 영속적이고 가치에 바탕을 두고 있는 변화’에서 ‘리더십’을 이해하는데 따르는 어려움은 지대하다고 볼 수 있음. 무엇보다도 ‘행복의 추구’가 시금석이 되어야 하며, ‘행복의 추구’는 방법이자 수단으로서 다른 변환적 가치, 예컨대 질서, 자유, 평등, 정의, 공동체 등을 구현함. 그리고 사람들이 처해있는 상황에서 그 자신이 가지고 있는 지고한 전환의 ‘잠재력’을 포괄하는데, 다른 어떤 말로 표현할 수 없는 그것은 수많은 사람이 심각하게 결여하고 있는 것임. 바로 자신들 삶의 질과 의미를 만들어가고 방향을 결정지어줄 수 있는 기회를 말하는데 보통 사람들에게 ‘리더십’은 X요인이며, 잠재적으로 절대 없어서는   안되는 규율임(p300). ③절박한 필요와 열망에 이끌린 사람들이 큰 집단으로 광범위한 변화를 요구하고 추구한다면 어떻게 될까? 왜, 어떻게 사람들이 그들의 경제적‧사회적 체제를 변혁하고 또 그 과정에서 스스로를 ‘변혁’시키는가? 수 백년 동안 특정의 한 요인을 가지고 설명하려는 수많은 시도들이 있었는데 경제적‧사회적 동기들에 의해 설명하려는 것이었음(p300). 이런 식의 설명에 대한 평판은 상당히 떨어졌는데, ‘점진주의 이론’, ‘카오스 이론’, ‘상황이론’ 등이 ‘변화’에 대한 ‘거대 이론’을 대신하여 전면에 나섰으며, 학자들은 변혁의 ‘궁극적 원천’에 대해 탐구해 들어가기보다 인과적 결과를 낳는 특정의 힘에 대한 2차적 설명에 머무르곤 했음(p301). ④인구증가, 인구이동 등 그 종류도 다양하였는데, 최근 들어서는 인류 변화에 대해 가장 널리 연구되고 있는 접근법은 ‘행위력’(agency)과 ‘구조’(structure)의 교차점에 놓여짐. ‘구조’는 전형적으로 큰 체계를 말하며, 사회 또는 정부, 기업, 종교, 법, 교육체계 등을 말함. ‘행위자’는 사람들로 구성되며 구조 안팎에 있는 행동주체, 활동가, 반대자, 조직가 등을 가리키는데, 이들은 ‘체계’와 협조하기도 하고, ‘체계’에 반대하기도 함. 20세기 들어와서 학자들 간에 첨예한 논쟁이 벌어졌는데, ‘행위자’와 ‘구조’ 사이의 상호작용이 일어나게 된 ‘연유’, 그 상호작용의 특성과 정도에 대해서는 물론 ‘행위자’와 ‘구조’의 의미와 그들이 가지는 설명력에 대해 논쟁한 것으로 일반적으로 ‘사회학자’는 ‘구조’에 ‘심리학자’는 ‘행동’에 집중함(p301). ⑤1960년대 인과관계에 대한 구조적 접근법의 핵심에 있는 기능을 강조하면서 미국 사회학회 회장 ‘조지 호만스’(George C. Homans)에 의해 공격을 받았는데, 그는 기능주의자들이 욕구, 가치, 여타 동기를 가진 사람이 가진 인과적 역할을 무시하거나 평가절하 했다고 비난했으며, 기능주의자들은 사람들을 어떤 규격상자나 역할 속에 집어넣음으로 그들의 인간성을 부정해버렸다고 하고, ‘호만스’는 기능주의적 “행동이론에는 행위자도 없고, 조금치의 행위도 없다.”고 말하여는데, 왜냐하면 이 이론은 “사회체계로부터 개인체계를 분리시켜 사회체계만 다루자고 했기 때문임(p301). ⑥‘호만스’가 이야기한 것과 같이 인간을 복원시키기 위해서는 이 단순한 행위자-구조 이분법을 폐기해버리고, 구조와 사회체계는 불평하고 저항하고 단념하고 조직하는 ‘리더십’을 차지하기까지 하는 인간들로 구성되어 있다는 것을 인식해야 하며, ‘사람들’의 집합체임을 알아야 함(p302). 이것은 아마도 ‘체계’로 조직되지만 사람들인 만큼 궁극적으로 인간 ‘리더십’의 작용에 적응하고 영향받을 수 밖에 없음. 따라서 보다 정교하고 탐색적인 분석이 필요하며, 보편적이어야 하며, 이러한 접근법은 거대하지만 구체적인 변혁적 리더십을 조사해봄으로 모색할 수 있음(p302). ⑦19세기 후반의 안정기에는 이와 같은 ‘변혁’의 기원을 가려버렸는데, 전 지구적 평온이 산산조각나고, 경제적 팽창과 뒤이은 제1차 세계대전에 의해 야기된 혼란과 빈곤에 대항하여 나타난 격렬한 저항운동이 계속되었으며, 1930년대의 대공황은 그동안 무시되거나 억압되었던 사람들이 가진 뿌리 깊은 욕구와 필요에 대해 근본적으로 다시 생각하게 만들었고, 사회철학자와 정치이론가들이 불평등의 근원에 대해 궁구함으로 대붕괴를 예측하지 못한 지성적 실패를 심사숙고함(p302). 1931년 세계 공황 가운데서 영국의 경제학자 ‘리처드 토니’(Richard H. Tawney)는 “평등”이라는 흥미로운 책을 썼는데, 영국이 경험하는 고통이 피할 수 없는 힘의 결과라고 하지 않고 인간선택의 결과라고 함(p303). ⑧이 선택은 영국 사회의 지배적 ‘가치, 선호, 이익, 그리고 이상’을 반영하는 것이며, ‘토니’는 불평등이 만들어진 것이며 사회적 기회와 권력, 즉 재산, 지위, 교육, 법 등의 조직과 배분에 반영되었으며 ‘리더십을 이끌어내는 데 필요한 자원의 제약’으로 더 악화되었으며, 불평등은 인간의 창조물이며 ‘국가의 제도’일 뿐이라고 함(p303). 이처럼 영국과 여타 자본주의 체제들의 사회적 피라미드가 부의 위계일 뿐 아니라 기회의 위계를 통해 붙박이처럼 영구화되었고, 어떤 사람의 능력은 그들의 사회적 환경에 의해 방해받고, 다른 사람의 그것은 환경에 의해 우대받거나 그 환경의 선호의 대상이 되어 ‘기회균등’이라는 훌륭한 수사법은 별 의미를 가지지 못하게 된 것임. ‘토니’는 미국에서 보다 평등한 경향이 있음을 보았으나 “행복을 추구하는 권리와 이를 성취하는 권리는 똑같이 않다.”고 말함(p303). ⑨인간이 빈곤을 만들었다면 풍요도 만들어낼 수 있는가? 인간의 확고한 ‘리더십’에 의해 평등이 누적되어 그들의 삶에 각인될 수 있는가? 이와같은 질문에 진보주의자와 개혁가들은 ‘경제적‧사회적 계획’이라는 한가지 해법을 가지고 있었음(p303). 이념적 급진주의자에게 ‘계획’이란 기술관료적 중간치기 해법, 즉 일종의 도덕적 회피수단처럼 생각될 수 있으며, 빈곤은 엘리트들이 권력과 자원을 독점한 결과물이었음. 하지만 최대한의 잠재력을 고려해볼 때 ‘계획’은 권력의 흐름을 바꾸어 놓았을 것이고, 기회구조를 변혁시킬 것이며, 개인적 기회와 사회 정의 등과 같은 가치들에 기초한 포괄적이고 의지적인 변화를 추구하는데 확고하고 합리적인 방향을 제시해줄 것임. 결정적 요인은 그러한 계획을 배태하고 주도하고 결실을 맺게 해 줄 ‘리더십’에 있음(p304). ⑩뿌리 깊은 불평등 문제의 해법을 위해 사회주의자들에게 계몽주의시대에까지 거슬러 올라가는 자랑스러운 지적 선조들이 있었는데, ‘계획 이론’도 그들의 뛰어난 지적 혈통을 내세울 수 있음. 우선 19세기 초 ‘생 시몽’(Saint-Simon)은 사회계획에 대한 성숙한 이론을 만들고, 그는 사회에 대해 ‘과학적’접근을 하면 그의 궁극적인 가치인 사회적 화합이 달성될 수 있다고 주장함. ‘생 시몽’, ‘콩트’ 등은 수학과 ‘사회물리학’으로 눈을 돌리고 시인과 예술가들을 ‘발명회의소집’(Chamber of Invention)에 참가하도록 독려하며, 이 기획입법의 리더십은 300석 중 200석을 차지하는 토목공학자들에게 주어지고, 프랑스 전국을 ‘영국 스타일의 최고 인류공원’을 만들게 함. 이러한 유토피아 계획은 실행에 옮겨지지는 않았으나 수십년 후 수에즈운하, 파나마운하 위업과 같은 잘 입안된 토목공사를 예견함(p304).
● 비평 및 토의
  필자는 ‘구조적 접근법’의 한계를 지적하며, 사회적 불평등에 대한 ‘계획  경제’를 통한 개선 가능성을 프랑스의 예를 통해 설명하여 불평등 문제해결의 어려움을 잘 지적함. 불평등의 해결을 위해 ‘리더십’이 취해야 할 태도는?

□ 요약(13-2장 민중의 힘 : 루스벨트와 TVA사업)

①19세기 현실 정치가들은 포괄적이며 전국 규모의 계획을 가지고 기존의 구조를 심도 있게 변혁하자는 선지자들의 목소리에 귀를 기울이지 않았고, 두 차례에 걸친 세계대전, 특히 2차 대전은 인민들이 중앙집권적이며 체계적인 기반 위에서 동원되었다는 것은 역설적임(p305). 대공황기에 구질서의 위기로 말미암아 뉴딜 정책가들은 어쩔 수 없이 국가계획을 채택할 뻔 했는데, 루스벨트 대통령의 몇몇 보좌관들이 이를 주장하고 나왔고, 그 중 루스벨트가 제안한 것은 TVA사업으로 역사상 세상에서 가장 야심적인 지역개발사업이었으며, 이 실험은 변혁을 추구하는 리더십의 가능성을 보여주는 동시에 그 한계를 보여주는 것이었음(p305). ②테네시강 유역 계곡에 사는 사람들 300만명은 심각하게 고립되어, 절박한 결핍 속에서 살아가고 있었으며, 4천가구에 대한 연구에 따르면 그들의 소득은 그들의 ‘상대적으로 단순한 욕구’를 조달하는데 필요한 것에도 훨씬 못미치는 수준 즉 1년에 100달러 이하였음(p305). TVA계획은 다양한 통합이라는 범위 내에서 그들을 구제하고 새로운 기회를 가져다주도록 수립되었으며, 테네시강을 이용하여 전기를 생산하고 분배하며, 일자리와 여가활동, 방대한 규모의 지역사회 계획을 통해 농촌지역 활성화에 박차를 가한 것임(p305). ③몇 개 주에 걸친 수백 마일의 구릉과 산맥 사이로 펼쳐진 계곡을 물리적으로, 사회적으로 완전히 뜯어고친다는 생각은 맹렬한 정치적 반대를 불러일으켰고, 보수주의자는 이에  대해 공산주의는 아니라도 사회주의적이라고 명명함. 3인의 이사로 구성된 이 계획에서 ‘루스벨트’는  의장으로 ‘아서 모건’(Arthur E. Morgan)을 지명하였으며, 풀뿌리민주주의에 헌신하고 있는 대학 총장 ‘하코트 모건’(Harcourt Morgan)과 실용적 ‘사회공학자’이자 변호사 ‘릴리 엔탈’(David Lilienthal)을 추가함. 그 중 ‘아서 모건’은 ‘자기 이익에만 매달리는’ 정치가들을 참지 못했으며, 심도깊게 개혁을 추구했는데, 이에 대해 역사가 ‘어윈 하그로브’(Erwin Hargrove)의 말과 같이 ‘사람들이 도덕적 변혁’에 이르게 까지 하는 사회적‧경제적 변혁가지 추구함. 그는 ‘도덕적 원칙에 대한 결정적 양보는 결코 하지 않을 것’이라고 강하게 주장함(p306). ④한편, ‘릴리엔탈’은 ‘모건’과는 정반대로 하버드 로스쿨 출신인 그는 TVA에 물리적 뿐만 아니라 정치적 속성이 있음을 간파하고 워싱턴과 해당 지역을 돌아다니며 끊임없는 유세를 펼침. 이 두 사람의 차이가 극에 달하자, 대통령은 두 사람을 백악관에 초청하고 ‘의장’이 그의 동료 이사들을 비난한 증거를 대지 못하자 ‘오만한’ 행동을 이유로 면직시킴(p307). ‘릴리엔탈’은 이 사업을 조용히 진행해 나갔고 댐을 축조하고, 해당 지역 자구 노력 프로그램과 솔선수범 프로그램 같은 종류의 프로그램을 정착시킴. ‘릴리엔탈’은 정치와의 갈등이 불가피한 것일 뿐만 아니라 바람직한 것이기도 했다고 ‘하그로브’에게 말했는데, 그의 전투적 리더십 하에 TVA사업단은 민간 이해당사자와 의회의 반대파들과 싸워나갔음. 공화당은 1940년 대통령선거에서 ‘프랭클린 루스벨트’에 맞서도록 TVA사업의 주적인 민간 전기회사를 대표하고 있는 ‘웬델 윌키’(Wendell Willkie)를 대통령 후보로 지명하였음(p307). ⑤TVA사업에 대한 혹독한 시험은 댐이나 촘촘히 들어선 발전소에 있지 않고, 계곡에 살고 있는 사람들에게 미친 영향력에 있었는데, 물론 그들은 집이 물에 잠기기 전에 이미 이사해 버리고, 흑인들은 그 사업에 고용되는데 차별을 받음으로 고통스러워 하기도 하였음. 사업 추진자들은 인종문제라는 제3의 정치적 철로를 건드리고 싶어하지 않았음. 그러나 장기적으로 보면 계곡의 대부분의 사람들은 그 사업에서 엄청난 이득을 보았으며, 보다 풍부하고 좋은 직업과 주택, 교육기회를 향유하게 되었고, 보다 효과적인 농업, 홍수통제, 그리고 값싼 전기를 충분히 얻었음. 그들의 사기가 올라갔는데 이것은 점증하는 기회가 만들어준 효능감 그것이었음(p308). ⑥TVA 사업은 아서 모건이 꿈꾼 바대로 사람들의 패턴을 완전히 바꾸어놓는 데에는 미치지 못했지만, 그것은 그들에게 자신들의 ‘삶을 만들어가고 성취시킬 수 있는 보다 광범위한 기회’를 가져다줌. 그들을 무기력하게 만들어왔던 빈곤과 소외의 구조를 무너뜨림으로써 TVA사업은 계곡 사람들을 자신들의 삶에서 변화를 일구어내는 행위자, 즉 지도자로 만들어 준 것임(p308). 그들에게 이러한 변화를 가져다 준 것은 과감하고 끈질기고 창조적인 리더십이었는데, 백악관에서, 기획단 사무실에서, 엔지니어들과 현지 지도자들 사이에서, 지지를 이끌어내고 갈등을 무릎쓰며 자원들을 동원해냈던 ‘리더십’이었음. 이 모든 기준으로 볼 때 TVA사업은 계곡의수많은 행복을 추구할 수 있게 해준 ‘변혁적 사업’이었음. 그러나 지역개발 모델로는 실패한 사업으로 ‘루스벨트’가 그 같은 사업을 몇 개 더 의회에 요구했을 때 의회는 하나도 허락하지 않았음(p308). ⑦복잡한 상황 속에서 변혁을 기도하는 사례들에 대한 연구를 통해 변화가 완벽하게 실현되지 않았을 때에도 변화의 인과적 관계에 있어 ‘리더십’의 역할이 무엇인지 볼 수 있으며, 이러한 종류의 변화에 있어서 ‘리더십’을 일반화하자면 우리가 이야기해 온 리더십의 분류법으로 돌아가야 하는데, 거기서 ‘인과적 동력으로서의 리더십’, 즉 ‘의지’와 ‘결과’ 사이의 결정적 연결고리로서의 ‘리더십’의 요체에 다다르게 될 것임(p308). ⑧혁신가가 의도하는 변화를 추구하기 위해 지지자를 불러 모을 때 상호작용은 시작되며, 혁신가는 삼중의 부담을 지게 되는데 이미 그 자신이 상속자로 치부되고 있는 상황일지도 모르지만, 혁신가들은 먼저 상속자들과 결별해야 하며, 다음으로 추종자들을 동원해야 하고, 그들이 원하는 것, 희망하는 것, 그리고 다른 동기들에 호소함으로써 그렇게 해야 하며, 마지막으로 자기의 의도를 미래의 추종자들의 그것에 적응시켜야 하는데, 원래의 본질적 목표를 손상시켜서는 안됨(p309). ‘갈등’은 상호작용에 동력을 제공하고, 결실을 맺게 하는데, 혁신가와 상속자 사이의 갈등, 때로는 혁신가와 추종자 사이의 갈등, 확실하게 혁신가와 반대자 사이의 갈등이 그것이며, 상속자에 대항하는 ‘모반’(rebellion)은 변화의 전 과정에서 에너지를 공급하는 일연의  대결을 촉발시키고, ‘갈등’은 자기들과는 상관없다고 오해하는 수동적인 사람들을 해방시킴. 이리하여 오지에 있던 사람들, 정치적 권력의 중심에서 밀려난 사람들이 TVA를 둘러싼 갈등에 끌려들었던 것임(p309). ⑨변혁 과정에서의 ‘리더십’ 역동성에 관한 취근의 예로 폴란드의 ‘솔리티운동’이 있은데, 최조의 저항적 혁신가들은 1981년 공산주의 정부에 의해 내려진 계엄령에 탄압 받았으나, 부두의 전기공이었던 ‘레크 바웬사’를 전면에 내세운 불굴의 리더십은 여론을 진작시키고 보다 많은 추종자를 동원함. 그 결과 수동적이었던 사람이 능동적이 되고, 추종자가 지도자가 되고, 노동자와 글쟁이들이 혁명가가 됨. 경제적 구조조정은 물론 자유, 민주주의, 정의를 요구하며 그 운동은 폴란드 가톨릭 교계 및 여타 저항세력과 함께 투쟁하여 그들이 전체주의적 현상유지를 방어하기 위해 순전히 ‘힘’에 의지하고 있다는 것을 보여줌으로 상속자들로부터 도덕적 전통성을 남김없이 빼앗아버리고 8년의 탄압 끝에 ‘솔리대리티’는 승리함(p309). ⑩기득권 질서든지 도전세력이든지 누구도 일사불란하거나 난공불락의 구조를 가지고 있지 않으며, ‘구조’는 그것을 구성하는 인간처럼 변하고 융통적이고 쉽게 무너지거나 굳세기도 함. ‘변화’를 위한 진전은 그 자체가 끊임없이 변하는 가운데 영속성과 융통성을 보여줌(p310). 위대한 계획은 연결부위가 느슨해야 하는데 클린턴 대통령의 의료정책이 확실하게 패퇴당한 것도 다른 이유가 아니고 1993～1994년에 의료정책 기획관들이 물샐틈 없는 사회 청사진을 제시했기 때문임. 인과적 힘으로서의 리더십은 어디에 있는가? 거의 모든 곳에 있으며 조건들이 변할 때, 모든 단계에서 변화에 창조적으로 대응할 필요 즉, ‘리더십’을 필요로 함. 상호 힘실어주기의 동력에서 구지도자의 ‘창조적 파괴’가 초래될 수 있으나 ‘리더십’은 존속되어야 함. ‘리더십’의 X요인임.(p310)
● 비평 및 토론
  필자는 인과적 힘으로서의 ‘리더십’을 설명하면서 TVA사업을 통한 ‘리더십’의 중요성을 잘 부곽하고 있음. 또한, 이러한 변화와 변혁은 오랜 시간이 걸리지만 연속성과 융통성을 가지고 지속되어야 함을 보여줌. 우리의 시사점은?

역사를바꾸는리더십(제임스맥그리거번스)_24하우스(이현재)_12,13장.hwp

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