[하우스리더십학교] 제25-4강 리더십강의-42(행정리더십)

https://youtu.be/SUxAzYk9KYo?si=0YY9cxO2SKLTqhwk

House Leadership School 

 

리더십강의(제임스 맥그리거 번스) 제4부 거래적 리더십

□ 요약(제14-2장 행정 리더십 : 드골Ⅱ)

①‘드골’의 정치력은 전통적인 정치적 제도에서 나온 것이 아니라 자기확신과 불굴의 의지라는 자신만의 자산에서 나온 것이며, 프랑스 국민과의 직접적이고 개인적인 접촉에서 비롯된 것임(p612). 처음에 그는 자신의 인성을 완벽히 이용했는데, 후에 장군 ‘스타일’이라고 불리게 된 이러한 인성활용은 ‘도로시 피클’(Dorothy Pickles)에 의하면, “공직의 위엄이란 개념도 포함한 것이었다. 또한 장관회의를 주재하는 의장으로서, 공동체 의장으로서, 해외 방문시 국가대표로서 혹은 국내에서나 해외에서 국외업무에 대한 수석대변인으로서의 자신의 능력에 대한 확신인지는 몰라도 대통령과 관련된 의식과 겉치레, 국가의 의장석에 앉는 가시적인 행위의 중요성을 믿고 있었다.”(p613). ②‘드골’의 기자회견 이용법은 그의 이러한 개인적 접근을 여실히 보여주는데, 연회장으로 쓰이는 드넓은 홀에서 600명의 언론인과 200⁓300명의 각료, 장관, 외교관 및 외부손님을 모아놓고 텔레비전 조명을 받으면서 흰색 넥타이와 연미복을 입은 의전관이 열어주는 붉은 커튼을 통해 ‘드골’이 들어섬(p613). 주로 예상되는 질문에 대답하면서 ‘드골’은 기자회견을 언론을 계도하는 데 이용하기보다는 대중에게 확신을 주고 홍보하는데 이용하였는데, 국민과 그 개인적인 관계는 대통령을 직접선거로 선출한 변화에서 전형적으로 알 수 있음(p613). ③‘드골’은 작은 마을의 공무원이 부당한 이득을 챙길 수 있게 하는 낡은 간접선거 시스템의 개선을 지지하였는데, 그는 직접투표에 의한 선거가 대통령에게 ‘국민에 대한 확실한 신뢰’를 준다고 말한 바 있으며, 직접선거는 또한 대통령이 의회와 정당을 장악하는 데 정치적 정통성과 신뢰성을 확보해 줌(p613). 최소한 ‘드골’의 정치적‧상징적 힘은 그가 정부의 각 요소들을 제자리에 돌려놓고 대통령의 최고권한을 확고히 하는 데 있어 강력한 심판자가 되게 해주었지만, 기껏해야 그러한 힘은 적어도 ‘행정 리더십’을 행사하는 데 있어서만 그를 선출된 준독재자가 되게 했을 뿐임(p613). ④처음에 ‘드골’은 내각의 장관들과 상임관료들에게 사소한 예산력 및 행정력을 남겨두는 것을 선호했으나, 이런 방식은 위기와 혼란의 시기에 국민과 의회가 장군에게 의지하려고 할 때 비실용적인 것임이 드러났음(p613). ‘드골’은 전략적 사안에 집중하고 시시콜콜한 ‘병참 업무’(quarter master business)에 빠지는 것을 피하기로 결심했는데, ‘필립 윌리엄스’(Philip Williams)와 ‘마틴 해리슨’(Martin Harrison)이 언급한 대로, 이런 개념은 “드골이 공직에 있던 지난 시기의 상황에서만 유효한 것이었다. 즉, 드골은 2차 대전과 대전 직후의, 모든 정치집단이 이데올로기와 이해관계를 놓고 아무리 많은 다툼을 벌인다 해도 승리와 경제재건이라는 목적이 동일한 상황만 염두해 두었다.” 알제리 사태와 같은 위기는 어떤 조치를 요구하는데, 이런 조치는 돈이 들 뿐 아니라 예산지출과 과세와 관련된 행정적 문제를 남기며, ‘드골’은 행정부의 수반뿐만 아니라 어느 정도는 최고 통치자가 되고 싶어했음(p614). ⑤‘드골’의 ‘행정 리더십’은 비상지휘권을 행사하면서 절정에 달했는데, 국가는 그의 뒤에서 통합되는 상황이었으며, 반대세력은 헌법부문에서 수그러들었고 성벽 밖으로 물러났음(p614). 그의 비상지휘권은 진정한 위기 상황에서 뿐만 아니라 거짓으로도 이용될 수 있었은데, 많은 불평에도 불구하고 한때 강력했던 프랑스 입법부는 행정적 조치와 위기관리 앞에서 굴복하고 말았으며, 대통령 임기 말년에 위기가 완화되면서 비상지휘권에 덜 의존하게 되었지만 전례는 이미 만들어진 후였음(p614). ⑥개인적 권위에 대한 가정, 두드러진 자기확신과 정치적 기교, 입법부와 정당의 반대 축소, 국민과의 개인적‧드라마적 연결, 행정기능과 그 책임의 제고, 비상지휘권의 활용 등은 바로 ‘행정 리더십’의 특징으로 드골은 이런 특징들 중 대부분을 보여준 것임(p614). 그러나 그 당시를 뒤돌아 볼 때, 우리는 2차 대전 이후 국내 국제적 격동의 시기에 집권했던 수년 동안 그가 과연 어떤 근본적인 개조를 이루어냈는지 되물어볼 수 있으며, 그 시기 동안 그가 뚜렷한 진보를 이끌어냈다는 것을 부정할 수 없음. 제5공화국의 태동을 도운 것이나 국민적 자존심과 존엄을 회복하라는 프랑스 국민을 향한 그의 외침, 알제리와 그 외의 곳에서의 그의 낡은 식민구조타파를 위한 노련한 작업 등은 기억할 만한 업적임(p614). ⑦‘데이비드 쇤부르’(David Schoenbrun)이 주장했듯이, 그가 공직 말년에 이룩한 위대한 업적들은 본질적으로 부정한 성과들이었음(p614). 쇄신과 위대함을 달성해야 하는 필요성에도 불구하고 프랑스 국민의 생활에는 어떠한 근본적 변화나 개혁이 일어나지 않았으며, ‘드골’은 전쟁의 모순과 오명으로부터 스스로 벗어나려 발버둥치는 국가에서 극적인 통합의 분위기를 창출해 내었고, 그것은 사회변화의 달성에 관한 한 실질적인 시기가 아니라 연극적인 에피소드에 해당함. ‘드골’의 경험은 ‘행정 리더십’의 잠재력과 문제에 관해 의문점을 불러일으키며, 잠재적 추종자들의 실제적인 욕구와 열망, 그리고 가치들을 연결시키는 능력에 대한 의문임(p615)
● 비평 및 토의
 필자는 ‘드골’의 ‘비상지휘권’ 등 다양한 행정 행위들에 대하여 묘사하며,   ‘행정 리더십’의 양상을 탁월하게 묘사하고 있는 것으로 보여짐. ‘행정 리더십’핵심은 무엇이며, 우리 정치 현실 속에서 ‘행정 리더십’의 수준은 어떠한지?

□ 요약(제14-3장 행정 리더십 : 정치적 집행-권력과 목적)

①정당 또는 의회 ‘리더’와 비교할 때, ‘행정 리더’들의 눈에 띄는 특징은 그들이 의지할 만한 정치적‧제도적지지 결핍, 참모진과 예산 등 관료적 자원에 대한 의존, 그리고 무엇보다도 정치적 이익과 가치의 충돌 속에서 자기자신만의 자원-그들 자신의 재능, 성격, 특권, 인기 등-을 이용한다는 것임(p615). 권력경쟁 속에서 ‘정당 리더’는-이상적으로는-전국에 걸쳐 있는 정치적 수단을 동원할 수 있고, 그 영향력은 당내 하부당원의 감정을 움직일 수 있게 하며, ‘의회 리더’들은 지역구를 대표하는 다른 의원들에 의존할 수 있고, 이 의원들은 자신의 ‘리더십’으로 지역구를 동원할 수도 있음(p615). ②반면 권력투쟁중인 ‘행정 리더’는 여론에 호소할 수 있으나, 여론을 활성화하고 형성하며 연결하고 의사결정과정에 영향을 미치게 하는 데까지는 부족하며, 따라서 ‘리더’는 남들과 대조적으로 제도적 지원보다는 개인적 조작과 행정관리에 보다 많이 의존하게 됨(p615). 만약 ‘행정 리더’가 보다 제한된 영역내에서 경쟁하게 된다면 그 갈등은 대단히 격렬하며 중한데, 그들은 먼저 부하관료들을 속박하고 분열시키는 이해집단들의 충돌, 분실된 이데올로기 등의 초조직적인 영향, 개성의 차이들에 직면하게 되며, 또한 ‘행정 리더’들은 다양한 정당, 종파, 전문가 조직, 노조에 속해 있는 행정가들을 통솔해야 함. 뿐만 아니라 어떤 거대조직 내에서든지 생겨날 수 있는 갈등과도 대적해야 함(p616). ③기술력에 뿌리를 박고 있는 복잡한 조직에서 중시하는 이런 갈등들은 전문화, 지위체계와 그 체계의 불평등, 분배가치의 부족과 같은 현상들의 함수인데, 참모들은 다양화된 전망과 의무 때문에, 그리고 나이‧학력‧지위‧출세욕‧인맥의 차이 때문에 ‘계선 조직원’(line person)들과 다투기도 하며 분화된 학력배경과 현재의 기능 때문에 전문가들은 자신들의 관활권을 보호하고 확장하기 위해 투쟁함(p616). 행정조직 내부의 관계자들은 직업상의 역할과 가족 역할 사이의 갈등을 반영하는데, 이런 갈등은 또한 개인의 목표지향과 조직의 목표지향 사이의 충돌에서 비롯될 수 있는데, 거대조직에서는 내부 이해집단들이 자연스럽게 형성되며, ‘필립 셀즈닉’(Philip Setznick)이 언급했듯이, 거대 조직은 수많은 하위조직을 포함하고 있는 일종의 정치조직체이기 때문임(p616). ④결과적으로 행정가는 자신의 목적-대개는 참모들을 계속적으로 잘 제어하기 위해-때문에 고의적으로 참모들간의 분쟁을 장려하는 현상이 나타낼 수 있으며, 물론 어떤 조직도 권력문제와 갈등에서 자유로울 수는 없으나, 문제는 숨어있는 갈등과 드러난 갈등의 맥락에서 정치적 행정가가 어떻게, 그리고 어떤 목적으로 권력을 동원하고 조직하고 관리하느냐임(p616). 조직 내에서 서로 다른 권력이 나타날 수 있는데, 입법권, 보상권, 벌책권(punishment power), 상담능력, 그리고 전문력 등이 있으며, 상담능력은 개인이 다른 사람에 대해 갖는 감정상의 인도 혹은 아이덴티티에서 비롯되는 영향을 의미함. 입법권과 어느 정도의 전문력은 조직 내의 권위개념과 밀접하게 관계되어 있음(p616). ⑤‘리더’는 타인(꼭 부하일 필요는 없는)에게 자신의 희망에 따라줄 것을 요구할 수 있는 공식적 권한을 허용받았을 때 관료적 권위를 가졌다고 이야기함(p617). 또한 권위는 심리학적 차원을 갖고 있는데, 대게 사람들은 공식적인 정통성에 따라야 한다는 의식적 결정이 아니라 단순히 그렇게 해야 하는 경향성 때문에 권위를 받아들이며, 많은 ‘행정 리더’들은 다른 리더들과 조직 내 부관들의 욕구와 동기기반을 활성화할 수 있는 정도까지(단순히 공식적 권위라기 보다는) 효과적인 권력을 갖고 있는데, 이 것은 본질적으로 보상해 주고 처벌할 수 있는 전통적 권한임(p617). ⑥그러나 ‘응답자’(respondents)와 권력수혜자들은 무엇을 보상하고 무엇을 처벌해야 한다고 생각할까? 거대 조직에서 이런 동기들은 인간욕구-안전, 더 많은 소득, 너 나은 근무 노조건 뿐 아니라 호의, 승인, 추정, 인정, ‘행정 리더’를 향한 자율성과 ‘행정 리더’에 대한 의존성 모두, 그리고 준거와 개인성 모두-가 다양화할 수 있는 한도까지 분화될 것으로 보임(p617). 다른 조건이 동일한 상황에서 ‘리더’가 장악하고 있는 동기기반이 강력할수록 ‘리더’는 타인을 더욱 강력하게 통제할 수 있고, 이 과정은 순전히 기계적이거나 정량적이지만은 않으며, ‘행정 리더’는 집단 하위구성원들의 동기와 경쟁관계에 있는 ‘리더’의 동기를 잘 파악하고 있어야 함(p617). ⑦또한 조직 내에서 보이는 태도들이 어떤 기본적인 경향에 깊이 뿌리박고 있는지, 그래서 ‘리더’의 권위나 설득에 의해서도 사실상 깨지지 않는 부분이 어디인지를 감지할 수 있어야 함(p617). 어느 대도시 병원의 외래환자 병동을 대상으로 한 연구는 관리자가 간호사들이 원하는 보상을 정확하게 감지하지 못했기 때문에 간호사들에 대한 그들의 영향력의 효과가 감소하였음을 보여주는데, 공식적 의사소통과 정보채널은 오보와 편견 등으로 막히거나 혼란스러워질 수도 있으며, 따라서 행정가는 자신의 목적에 맞는 자신만의 첩보기구(intelligence apparatus)를 구축하는 데 주력해야 함(p618). ⑧타인의 욕구를 파악하는 데 있어서 행정가는 자신의 욕구(자기자신의 욕구가 충족되어야 타인의 욕구를 고려한다는 비뚤어진 개념을 포함하는)부터 계산해야 함(p618). ‘행정 리더’의 조직 내 권력범위와 권력행사를 결정하는 주요 인자는 그 ‘리더’가 가진 제도적‧개인적 자원의 범위인데, 즉 ‘리더’가 고용, 업무분배, 직업보장, 승진, 임금인상, 정직(suspending), 해고 등을 실질적으로 통제하고 있느냐의 여부와 그런 권한을 정당조직, 입법부, 법원, 노조, 전문가협회, 그리고 비공식적 ‘리더’들과 나누어 갖고 있느냐의 여부가 처벌과 보상에 대한 행정적 통제에 상당한 영향을 줌(p618). ⑨조직의 상위 차원(최고참모진과 관리계층)에서는 노골적인 경제적 보상과 처벌의 효과가 덜하며, 이런 경우 ‘리더십’은 행정가의 개인적 자원-이를테면 존경과 승인, 호의를 보이거나 거두어들이는 능력-에 좀더 의존하게 됨(p618). 사람들은 존중, 승인, 성취감과 중요한 사람이 자신을 믿어준다는 신임의 느낌을 필요로 하는데, 이런 심리적 욕구를 충족시키기 위해서는 임금인상처럼 단순히 물질적인 욕구충족과는 대조적으로 복잡한 인간적 기교의 활용이 필요함. ‘리더’가 권력을 행사하여 얻는 효과는 자신의 자원이 갖는 상대적 가치 뿐만 아니라 그 가치를 활성화하는 기술에 달려 있으며, ‘리더’는 광범위하게 다른 배경, 기질, 이해관계, 그리고 태도를 가진 사람들과 의사소통할 수 있어야함 함(p618). ⑩이런 의사소통과정의 중요한 요소는 전달내용도 전달매체도 아닌, 자원과 목표인데, ‘리더’가 발휘하는 영향력의 많은 부분이 그 자신의 성격, 전문지식, 위신, 지성, 매력, 그리고 신용에 달려 있지만, ‘리더’가 자신에게 영향받고 있는 사람의 욕구와 동기를 자신에게 끌어들이지 못한다면, 그런 것들도 설득기술이 더 강조됨(p618). ⑪그러나 그 설득기술이 타인에게 영향을 미치는 방법에 대한 도식적 기술에서 도출되는 것이면 별 의미가 없으며, 따라서 현대 조직에서는 공식적 권위나 자동적인 추종이 강조되기보다는 타인에게 영향력을 행사하는 정해진 방법에서 도출되지 않고, 진정한 인간적 욕구와 개인적 성격이라는 믿을 만한 근거에서 비롯된 설득기술이여야 함(p619). 궁극적으로 ‘행정 리더’는 효과적으로 ‘리더십’을 발휘하는 데 관련된 비용을 고려하여야 하며, 자신의 계획에 대한 저항의 극복은, 우세한 가치들을 ‘가치상징’(value symbols)로 규명하여 계획조정하기, 다양한 테크닉으로 불평불만 잠재우기 등 이 모든 것들은 행정가의 개인적‧제도적 자원을 희생시킬 수 있으며, 기본 전략은 이런 자원을 소진시키지 않으면서 활용하는 것이지만, 영향력이 바닥나지 않기 위해 어디서 멈추어야 하는지를 판단하기란 쉽지 않음(p619).
● 비평
  필자는 ‘행정 리더’의 다양한 방면을 다루면서, 설득의 기술 들이 중요한 자질에 해당함을 적절히 제시하였고, 또한 사람들의 욕구를 파악할 수 있는 능력을 갖추는 것이 무엇보다 중요하다고 주장하고 있는 것으로 보여짐. 
● 토의
  우리 정치 현실에서 ‘행정 리더’가 사람들과 의사소통 하는 방식 혹은 설득하는 기술 들이 적절하게 이루어지고 있는지? 또한 사람들의 욕구를 정확히 파악하고 살피는 ‘행정 리더’로서의 역할을 잘 감당하고 있는지? 

□ 요약(제14-4장 행정 리더십 : 리더십의 개념과 실천)

①또 다른 비용은 ‘시간’인데, ‘리더십’의 영향은 대개 노력이 선행되고 그 노력이 상당히 오랫동안 지속될 경후 발휘되며, 그러나 그렇게 하는 데 드는 비용-추종자들의 확신을 얻어내는 느린 과정, 추종자들의 감지된 욕구뿐 아니라 실질적 욕구에 대한 세심한 배려, 목표와 수단을 분류하는데 필요한 고된 사색과 계획과정 등-이 너무 벅찰 수도 있으며, 그렇게 되면 행정가는 효과가 오래 지속되지 못하는 단기적이고 편법적인 결정으로 후퇴하려는 유혹에 빠지기 쉬움(p619). 개인적 관리의 장점과 단점을 모두 보여주는 좋은 예는 ‘프랭클린 루스벨트’외에는 거의 없는데, 그는 자신이 다루는 내각 임원들과 기구 참모들의 욕구와 동기를 파악하는데 혹자는 직관이라고 부를 정도로 분별력을 갖고 있었고, 그가 가진 테크닉 중 하나는-‘케네디’의 경우에서도 볼 수 있듯이-한탄과 좌절감(종종 대부분이 대통령 자신 때문에 생긴 것이긴 하지만)을 털어놓는 사람들의 말을 공감하며 들어주기만 하는 것임(p619). ②이는 말하기 좋아하고 그 자리를 장악하고 싶어하는 사람에게는 어려운 일인데, ‘루스벨트’는 이런 사람은 논쟁을 통해 설득하고, 저런 사람은 매력으로, 다른 사람은 자기 확신을 보여줌으로 설득하고, 또 다른 사람에게는 아첨으로, 또 다른 경우는 백과사전식 지식으로 설득하는 등 여러 가지 방법을 알고 있었음(p620). 그의 이런 방법들은 장기적인 정치적 전략보다는 임시방편의 단기적인 목표를 추구하도록 조장하기 때문에, ‘루스벨트’는 그 유연한 관린에 대한 대가를 톡톡히 치러야 했지만, ‘행정 리더’가 제도적 자원뿐만 아니라 자신만의 개인적 자원을 어느 선까지 활용할 수 있는지를 분명히 보여주었음(p620). ③그러나 행정가의 이러한 관리 및 조종능력을 강조하게 되면 사건의 전체적 움직임 속에서 행정가의 인과적 역할을 과장하고 하위 행정가나 추종자들의 인과적 역할은 축소시키게 될 위험에 빠지게 됨(p620). 왜냐하면 만약 중심이 되는 중요한 욕구의 역할을 가정하는 것이 유효하다면, ‘리더’와 추종자의 개인적 동기만을 평가하는 것에 만족할 수 없기 때문임. 특히 대중조직과 행정적‧정치적 수준이 중상위인 조직의 경우 조직구성원들에게 영향을 미치는 보다 일반적인 목표와 가치를 함께 고려해야만 함(p620). ④조직 내에서-유일하지는 않더라도-근본이 되는 의미와 정당한 취지, 사명, 임무, 그리고 목표라는 점은 오랫동안 당연한 것으로 받아들여 졌으며, 조직은 본질적으로 목표를 위한 수단인데, 이때 목표는 조직이 근거하고 있는 취지이면서(그 취지에 의해 조직이 평가받으며) 그 조직이ㅡ 활동과 행정지침이 되는 최종상태를 나타내는 가치를 말함(p620). ‘탈코트 파슨스’(Talcot Parsons)는 ‘막스 베버’와 기타 학자들에게서 추론해내기를, 목표는 조직의 정의라고 여겼으며, 이런 개념은 다음과 같은 결론을 이끌어내는데, 일반적인 목표에 도달하려면 먼저 하위목표나 도구적 목표들이 설정되어야 하고 이것들이 프로그램, 정책, 기구, 담당행정가 그리고 전문화된 임무들로 이루어진 구조 속에서 제도화되어야 함(p620). ⑤이와 같은 고전적 관점은 최근 들어 ‘조직 이론가’들의 항의에 부딪히고 있는데, 목표란 어떤 의지를 가정하는데, 의지의 속성-주관적 성질, 의식적‧무의식적 동기, 그리고 목표와 목표의식 사이의 문제성있는 관계등-은 불명확성으로 이루어짐(p621). ‘윌리엄 고어’(William Gore)가 말했듯이, “실제로 목표는 항상 모호함이라는 두껍고 단단한 외투에 싸여 있다. 목표는 수많은 형식으로 주어진다. 규칙, 이익, 혐오, 관심, 취지 그리고 공약 등이 그것이다.”(p621). 목표개념이 ‘리더십’ 이론과 실천에 없어서는 안 되는 것이지만, 만약 ‘리더십’의 효과성을 측정할 수 있게 하는 개념이 있다면, 그 개념은 의미있는 범주로 분류되어야만 하며, 또한 목표는 다양한 강도와 헌신으로 추구되는데, 목표는 평화, 개인주의 혹은 평등과 같은 최종가치를 나타낼 수도 있고, 혹은 그런 목표에 대한 수단이 될 수도 있음(p621). ⑥예를 들어 ‘로보트 프레수스’(Robert V. Presthus)가 언급한 것처럼 전통적 가치들은 자기선전, 지위도용, 거짓유희 등의 시장윤리로 바뀔 수 있으며, 극단적인 경우 충성 혹은 연공서열 등의 조직 내 수단적 목표가 그 자체로 신봉될 때, 목표와 수단이 완전히 뒤바뀌기도 함(이 문제는 관료주의에 대한 논의에서 언급했음)(p621). 추상주의 비평가들은 대부분의 조직들에서 중심적인 단일한 목표가 부족하다고 지적하는데, 필자도 이 같은 견해에 동의함. 셀 수 없는 조직구성원들은 셀 수 없는 목표의 결합체를 갖고 있으며, ‘로버트 탄넨바움’(Robert Tannenbaum), ‘어빙 R. 웨슬러’(Irving R. Weschler), ‘프레드 매사릭’(Fred Massarik)이 언급했듯이, 대개 목표의 파편들은 “위계상 상위목표를 달성하는 데 차별적인 무게를 갖는 요소를 가지게 됨(p621). ⑦가령, 산업조직은 피고용인의 사기진작, 고용안정, 고생산성, 공동체 복지증진 등의 많은 목표를 가질 수 있다.” 조직이 크고 복잡할수록 추구하는 목표의 수도 많아지게 되는데, 상황을 복잡하게 하는 요소 중 하나는 시간임(p622). 한정된 사명을 실행하기 위해 설립된 새로운 조직은 대개는 중심적인 목표에 의해 정의될 수 있으며, 시간이 흘러 원래의 목표가 달성되고, 수정되고, 혹은 잊혀지면서 새로운 도구적 목표가 원래목표를 이어받게 됨(p622). ⑧목표의 배치는 일정한 형식과 일관성을 취해야 하며, 그렇지 않을 경우 조직은 분해되게 마련인데, 목표가 정치적 영향력, 장기적 영향 그리고 조직의 ‘리더십’에 미치는 영향을 어떻게 평가할 것인가?(p622). 우선, 개인적 목표와 집단적 목표를 구별하는데, ‘다윈 카트라이트’(Darwin Cartwright)와 ‘앨빈 잰더’(Alvin Zander)는 집단 내의 한 사람이 가진 목표 가운데 개인적인 목표와 집단을 위한 목표, 그리고 집단의 목표를 구분하였으며, 여기서 다시 한 번 이중성의 문제에 직면하게 되는데 많은 조직구성원들은 조직과 관련없는 목표, 혹은 조직과 관련은 있으나 집단의 목표를 좌절시킬 수도 있는 목표를 가질 수도 있음(p622). ⑨두 번째로, 목표들을 하나의 위계로 배치해 보는데, 이 위계는 하위에는 수적으로나 복잡도에서 좀더 개인화되어 뚜렷한 개인적인 목표가 자리하며, 상위에는 권위있는 조직대변인이 표현하고 정당화하는 보다 일반적이고 집합적이며 가치함축적인 목표가 자리함(p622). 관찰자가 목표의 순위를 매기고 배열하기란 목표들의 주관성과 모호성 때문에 대단히 어려운데, 서열화의 실패-즉, 최소한 지엽적이고 일시적인 목표와 지배적이고 지속적인 목표를 구분하는 것, ‘로렌스 모어’(Lawrence More)의 용어로는 (외부지향적인) 과도적 목표와 (내부지향적인) 반사적 조직목표의 구분에 실패하는 것-는 개인목표와 조직목표간의 실제적 관계에 대한 이해를 가로막게 될 것인데, 목표를 정의하고 개인적인 목표와 집단적 목표의 상대적 중요도에 대한 정보를 얻기 위한 기술들은 지금까지 계속해서 개발되어 왔음(p622). ⑩무엇보다도 목표의 추구는 동적인 특징을 가지는데, 그리고 추구되는 목표들은 조직구조 속에서 안정된 요소가 아니라, 조직내부와 외부에서 활성화될 수 있는 요소로 인식될 수 있음(p623). 조직기구의 관료들과 피고용인들의 욕구와 동기와 관련된 권력자원(의사소통기술을 포함)을 조종하는 자신만의 기술에 의존하면서, ‘행정 리더’는 조직기구에 자신만의 목적을 서서히 주입시키고 경쟁관계에 있거나 갈등관계에 있는 목적을 제압하거나 수정할 수 있으며, 혹은 기구의 임원들이 추구하는 상반되는 목표에 직면하여 자신의 목적을 수정해야 할 때도 있고(보다 전형적으로는) 흥정하기도 함(p623). ⑪사실 ‘행정 리더’는 자신의 필요와 권력자원, 자신의 기술로 하위 ‘행정 리더’를 다루는데 모든 ‘리더’와 ‘하위 리더’들은 정당과 입법부 등의 외부지원 자원을 끌어들이여 하며, 그러나 강조해야 할 것은 행정기구 내의 행정상의 관계임(p623). 젊은 정열가가, 떠오르는 새로운 개혁 혹은 좌파내각의 ‘리더’이면서 교육부 장관으로 임명된 고전적인 예를 생각해보자. 그는 내각에 진입하여 자신이 속한 정당이 득표를 위해 추구하고 있는 평등주의적 가치와 위계도 받아들이게 되며, 그는 형평성과 사회적 취약계층 아동의 교육기회 확대등을 위해 전념함(p623).
● 비평 및 토의
필자는 ‘행정 리더십’의 중요한 요소로 목표를 들고 있으며, 목표는 단계가 나누어져 있음을 상세히 서술함. 우리 정치현실에서 ‘행정 리더’의 목표는?

리더십강의(제임스맥그리거번스)_25하우스(이현재)_행정리더십.hwp

0.06MB