[하우스리더십학교] 제25-5강 리더십강의-43(의사결정자행정리더)

https://youtu.be/gixF-rsZmGE?si=3fc9SCEeBa8GsALY

House Leadership School

 

리더십강의(제임스 맥그리거 번스) 제4부 거래적 리더십

 

□ 요약(제14-5장 행정 리더십 : 행정 리더)

①보편성을 인정받는다 하더라도 이런 목적을 실행하기 위한 적절한 수단을 놓고 끝없이 갈등이 빚어지는 곤란한 문제는 논외로 하며, 또한 개인적 진급 이외에는 우선하는 목적이 없거나 기존 질서 내에서 자신의 안식처에 집착하는 사람들의 질질 끌면서 거들먹거리는 태업문제도 제쳐놓기로 하고, 새로운 ‘행정 리더’가 비슷해 보이지만 우선 순위가 다른(어쩌면 우선순위가 뒤바뀐) 목표를 가진 ‘하위리더’들과 대면할 때 목표를 놓고 충돌이 일어남(p623). 목표의 우선순위는 부서마다 달라질 것인데, 예컨대 영원한 관료적 ‘리더’는 2차적인 목적에 대해 장기적인 헌신을 고수하고, 노조와 교사와 전문가 조직에 경도된 과장급 ‘리더’는 교사의 임금과 근무 조건을 최우선적으로 생각할 것임(p624). ②우선순위에 대한 갈등은 그 부서의 공동목표와 무관해 보일지도 모르는, 그러나 사실상 책임․충실성 그리고 목적의 혼란을 증폭시키는 개인적 욕구와 동기의 다중성에 근거하여 아마도 그 때문에 심화되기도 함(p624). 정당정치와 의회정치의 세계에서 온 ‘이성적’논쟁과 설득으로 자신의 목적을 달성하려 할지 모르는데, 그들은 그런 목적에 근거해서 생활했고 그 목적들을 거부하면서 생활해왔기 때문에 쉽게 변화하지 않음. 따라서 장관은 흥정․교환 그리고 거래에 의지해야 할 필요가 있을지도 모름(p624). ③이런 조건-‘행정 리더’가 이미 구조화된 행정조직으로 들어오는-과 대조적으로 자신만의 제도를 만들어낼 수 있는 ‘리더’가 있다고 하면, ‘크루프’(Krupps)나 ‘포드’(Ford)가 자신만의 이름과 목적으로 새로운 기관을 설립하는 것처럼 사기업과 산업분야에서 낯익은 이런 기회는 공공기관에서는 일반적이지 않음(p624). 새로운 정부기구들은 기존의 조직들이 전시목적을 수행하도록 전환될 수 없기 때문에 군사적 위기하에 창출되곤 하는데, 예를들면 새로운 정권이 기존 관료주의가 보이는 충성심과 목적에 대해 의심을 보이는 개혁기간이나, ‘루스벨트’의 뉴딜 행정부의 경우처럼 새롭게 조직된 기구에서 우선적인 목표를 달성하려는 개혁정부를 들 수 있음(p624). ④새로운 기관을 만들 경우 ‘행정 리더’는 명령체계 내에서 자신의 목적을 정의할 수 있고 자신  만의 참모를 임명할 수 있으며 중요한 행정구성원을 고를 수도 있는 데다 자신의 선택으로 권한을 위임하고 의사소통창구와 자신의 목표에 맞는 적절한 명령체계를 구축하고 기본적인 하위 단위구조를 조직할 수 있음(p624). 그런 환경하에서 ‘셀즈닉’의 말대로 ‘목표의 제도적 구현’이 될 수 있음. ‘정치 리더’가 이 모든 것을 달성할 수 있는지 없는지는 별개의 문제인데, 이들은 자신의 ‘리더십’하에서 조직이 새로운 목표로 전향하게 된 후에, 원래의 목표를 달성하고 소진해버릴 수도 있는데, 혹은 신정부 때문에 새로운 목표에 편향하거나 많은 ‘리더’ 아래 많은 목표를 추구하다가 해체되어 버릴 수도 있으며, 우선적인 목표의 원래집합과 목표․수단의 구조는 흐트러져버리거나 뒤집혀버릴 수도 있고 책임과 지시는 전문화와 관례에 자리를 내줄 수도 있음(p625). ⑤‘행정 리더’가 자신의 조직이 원래의 우선적 목표를 고수하도록 강요하거나 혹은 동등한 정당성과 도덕적․정치적 유효성을 가진 새로운 목표로 바꿀지의 여부는 대부분 외부의 정치적 자원을 끌어들이는 능력에 달려있게 마련임(p625). 이런 능력이 부족하다면 그는 자신의 비축자원, 부관들의 욕구를 행정적 에너지로 전환시키는 기술, 그리고 궁극적으로는 자신의 성격-자신의 지향, 전망, 열성, 인내심, 헌신-에 의존하게 됨(p625). 
● 비평
 필자는 진보 성향의 정당 리더십이 교육부 장관에 임명될 경우의 Case를 제시하며, 이러한 ‘행정 리더’가 기존의 교육부 내의 ‘하위 리더’들과의 기존의 목표에 대한 충돌이 발생하는 경우에 ‘행정 리더’는 자신의 성향에 따른 평등주의적 가치와 목적에 따라 서열화 된 하부 목표인 교육 형평성, 빈민이나 사회적 취약계층 아동의 교육기회 확대, 모든 학생들을 위한 교육의 질 개선, 그리고 교사처우개선을 위해 전념하게 되며, ‘하위 리더’는 교사의 임금과 삶의 질 개선을 최우선 목표로 하는 가운데 발생하는 갈등을 다루면서, ‘행정 리더’는 기존의 ‘의회 정치’와 ‘정당 정치’의 세계에서의 ‘이성적’ 논쟁으로 갈등을 해결하려 할 것이고, ‘하위 리더’들은 그런 논쟁을 거부하며 생활해 왔기 때문에 쉽게 변하지 않을 것이며 그 결과 타협․협상의 거래적 리더십이 필요한 경우가 생길 것이라는 탁월한 견해를 잘 제시하고 있으며, 이와 함께 행정부에서 쉽지는 않지만 자신만의 구조를 만들어내는 ‘행정 리더’의 경우를 다루면서 ‘루스벨트’의 ‘뉴딜정부’와 같은 ‘개혁 정부’의 형태가 있을 수 있음도 아울러 보여주고 있음. 이러한 형태의 모습에 대하여 ‘목표의 제도적 구현’ 이라는 ‘셀즈닉’의 언급을 인용하면서 원래의 목표가 달성됨에 따라서 해체되거나 목표․수단의 구조가 흐트러지거나 뒤집히는 경우가 발생하기도 한다고 하면서, 결국 ‘행정 리더’가 외부의 자원을 끌어들일 수 있는 능력에 따라서 우선적 목표의 고수 혹은 새로운 목표로의 대체가 가능하며, 이런 능력이 부족하다면 ‘행정 리더’ 자신의 성격에 따라 가능성이 달라질 수 있음을 잘 보여줌.
● 토의
 우리 정치 현실 속에서 ‘정치․의회 리더’가 ‘행정 리더’로서 옮겨올 경우  기존 조직의 목표에 대한 변혁이 이루어지고 있는지? 어떻게 변화가능한지?  

□ 요약(제14-6장 행정 리더십 : 의사결정자로서의 행정리더)

①‘심라’(Simla)에서 병참부대 사령관 대리로 복무했던 ‘이안 해밀턴’(Sir. Ian Hamilton) 경은 자신이 낮에 내린 결정을 지지하는 장문의 초고를 쓰느라 밤을 세우곤 했음(p625). 그의 상관인 사령관 역시 이런 결정을 지지하거나 반대하는 내용의 초고를 쓰느라 밤을 세우곤 했는데, 상관이 아프거나 집으로 귀가한 경우에 ‘해밀턴’은 자신의 업무 외에 상관의 일까지 떠맡았으며, 왜냐하면 인색한 정부가 그에게는 대리인을 임명해주지 않았기 때문임. ‘해밀턴’은 동시에 두가지 일을 하는 것이 불가능하리라는 생각에 두려웠지만 놀랍게도, 그리고 기쁘게도 일은 훨씬 쉬웠음(p625). ②“그 일을 이전과 같이 연구했다. 그러나 내 일은 거기서 끝나지 않았다. 나는 내 부관들을 설득할 필요가 없었다. 나는 그저 명령을 내리기만 했다. 부하가 무서워하지 않는다면 지극히 간단한 문제였다. 나는 ‘그래’, 혹은 ‘아니’라고 말하기만 하면 되었다”라고 그는 쓰고 있음(p626). 하나의 공직에서 권한을 집중시키는 것, 외부의 영향력으로부터 의사결정과정을 분리하는 것, 단일한 책임을 맡는 것, 대안을 ‘예, 아니오’로 줄이는 것들이 행정적 의사결정자가 가진 공허하고 진부한 목표인데, 의사결정과정 개념은 자신만의 행정기구와 임원체계, 본부, 그리고 ‘행정 리더십’을 시민사회의 관료주의와 별개로 창출해내는 군대와 밀접하게 관련되어 있음(p626). ③행정적 의사결정과정에 대한 고전적 시각은 그 과정을 본질적으로 정돈되어 있는 이성적인 과정으로 여기는데, 어떤 문제를 정의하고 분리하며, 정보를 수집하며, 대안들을 나열하며, 목표를 설정하며, 그 목표를 달성하기 위한 수단들을 만들어내고 선택함(p626). ‘체스터 버나드’(Chester Barnard)에 따르면, “지속적인 목표의 재확인은 더 미세한, 그리고 더욱 미세한 세부사항에 대한 반복적인 결정의 효과이다. 궁극적으로 세부목표가 동시에 달성되어야 한다.” 행정가 기능의 본질은 조직의 의사결정과정을 전문화하는 것임(p626). ④이처럼 거침없고 논리적인 이론은 근대적인 경험에 비추어볼 때 비판적인 수정을 피할 수 없는데, 행정이란 수정주의자들이 주장하듯이 진공상태에서 일어나지 않고, 이성적이든 비이성적이든 정치적․심리적 힘의 맥락에서 일어남(p626). 장황하게 나열된 목적과 수단들은 실제로는 다른 것으로 바뀌고 흐트러지게 되는데, 행정적 의사결정과정의 인간자원은 표준화되거나 서로 같지 않은 대신 열정가, 태만한 사람, 조급한 사람, 자기 세력의 확대에 힘쓰는 사람, 조정자 그리고 자신만의 동기와 태도 그리고 목표를 마음에 품고 있는 다른 사람들이 예상치 못하게 결핍되어 있음(p626). ⑤멀리서 들리는 나팔소리와 북소레에 반응하며, 행정적 의사결정과정은 예견치 못한 역기능적 활동으로 가득차 있는데, 새로운 이론은 의사결정자들이 무엇을 해야 할지보다는 그들이 실제로 무엇을 했는지에 집중되어 있으며, 하지만 이런 모든 활동들에 일정한 패턴이 있는 것일까?(p627). 행정적 의사결정과정은 파이를 굽는 것처럼 단일한 선형적 행동의 집합이 아니라, 안개 덮인 과거의 비밀에 싸인 미래를 향하여 뻗어나가는 연속적인 행위이며 과정이고, 또한 다른 기본적인 사회적 과정과 관련되어 있는데, 즉 노동분업, 집단관계, 보상 및 처벌체계, 그리고 다른 사회적 통제 매커니즘 등이 관련되어 있음(p627). ⑥조직 이론가들은 의사결정과정을 부품조립과정과 같은 동작으로 보기보다는 소용돌이치는 급류와 같은 과정 즉, ‘사람들 사이에서 벌어지는 꼬이고 부정형적이며 일관되지 않은 관계의 흐름, 합리적 양식에서 발견적 양식으로 끊임없이 전이하고 다시 뒤바뀌는 상호작용’으로 파악하고 있음(p627). 이런 과장된 복잡성 속에서 질서를 잡는 핵심요소는-그것이 아무리 무의식적이고 인상주의적이며 오류에 찬 것일지라도-목표와 관련된 원인과 효과의 고리를 활용하고 적용하는 방법에 대한 의사결정자의 계산인데, 오류가 있기는 하지만 행정가들은 전형적으로 기회와 제약으로 둘러싸여 있음(p627). ⑦그들의 지위와 기술, 그리고 조직과 고객집단 및 지지자집단의 욕구는 그들에게 자원할당을 둘러싸고 영향력을 행사하기 위한 기본적인 자원을 제공해주며, 전형적으로 그들은 수많은 가능성들을 차단해버리면서 한편으로는 다른 가능성들을 여는 원인요소들의 흐름 속에서 작용함(p627). 이 과정에서 시간이란 결정적 차원이 있으며, ‘행정 리더’들이 역사를 되돌릴 수는 없고, 그들은 ‘전임 리더’, ‘경쟁관계에 있는 리더’, 그리고 ‘협력관계의 리더’들이 ‘행정 리더’의 의사결정을 제약하고 감추는 일련의 결정흐름을 만들어내는 상황을 물려받으며, 다른 모든 정치가들과 공공개혁가들이 그러하듯이, 다양한 집단과 대중이 서로 다른 결정에 반응하는 방법과 그에 맞추어 자신의 활동을 추정하는 방법을 예상해야만 함(p628). ⑧정보, 의사소통, 분석, 예상은 모두 한결같이 않을 뿐만 아니라 부족하기까지 하는데, 그 결과 행정가들은 자신의 느낌과 피드백을 통해 행동하게 됨(p628). 그들은 한번에 한 발자국씩 움직이면서 장애물을 만나면 언제든지 되돌아올 준비를 하면서 자신의 미래 진로를 탐색하며, 혹은 기존 경로를 연구하고 바람직한 목적에 그 경로를 관련시키면서 ‘거꾸로 일’하기도 하는데, 피드백은 예견보다는 더 신뢰할 만하지만 그것은 불완전하고 모호한 형태로 나타나기도 함. 이 모든 것들은 인과의 흐름이 계속 바뀌면서 다채널화되어 있는 다원화사회의 행정적 의사결정과정에서 보편적이지 않고 풍토적임(p628). ⑨그러나 지나친 일반화의 오류를 저질러서는 안되는데, 행정적 의사결정과정의 유형은 한편으로는-해밀턴 경의 경우에서처럼-가장 독립적이고 자율적인 것에서부터 다른 한편으로는 가장 제한적이고 종속적인 것까지 다양하며, 전자의 가장 좋은 예는 대개 군대에서 찾을 수 있음(p628). 즉, 사령관이 방위거점을 공격하거나 공격명령을 내릴까 고려하는 상황을 들 수 있으며, 전략적 여건 때문에, 병참업무 때문에, 군대의 사기․무기․훈련․기타 특징들 때문에, 그리고 날씨와 적군활동의 예측 불가능한 돌발성 때문에 제한받는다고 가정해보자(p628). ⑩그렇다 하더라도 그는 자신의 관활권 내에서 원인요소에 대해 광대한 권한을 가지며, 군사자원을 분배하고 하위부대를 뒤섞어 재조직하고, 부대장을 임명하거나 교체하고, 전술적 계획을 새우거나 재계획하며 결과를 짜보는데, 상하 명령자, 허술한 의사소통과 정보, 엇갈린 목표 등이 사령관을 방해하지만, 운좋게도 유일한 반대세력은 적군뿐임(p628). 확대된 자율적 의사결정과정의 또 다른 예는 혁명 후 상황인데, 혁명은 혁명적 목표실현을 방해하는 ‘케케묵은’ 제도와 과정을 싹 쓸어버리기로 계획하며, 낡은 행정부서와 관료들은 혁명적 기간요원과 병참부원들에게 자리를 내주게 됨. 낡은 정권의 관료들은 해임되고 규칙은 혁명의 후예들이 국가기구를 인수하는 대로 변화하게 되는데, 어려움이 넘쳐나며, 전문가들은 외교․재정․방위 등의 복잡한 의사결정과정에서 여전히 필요함(p629). ⑪전문가들은 한 가지 통합된 이념과 충성심을 털어버리고 또 다른 것을 위할 수 있는 자동인형과 같지는 않을 것인데, 정해진 임무와 목표가 있었던 낡은 관료들은 정해지지 않은 임무와 목표를 가진 새로운 열성당원으로 물갈이되며, 그러나 혁명적 전략은 적어도 새로운 도로포장의 가능성만은 제공함(p629). 개혁정부도 의사결정 재량권을 많이 가지면서 ‘행정 리더’들을 임명하려 하는데, 금세기 들어 공통적인 테크닉은 국유화로, 국가는 이를 통해 ‘산업통제’와 소유권을 국가소유로 취하며, 그러나 많은 사회주의자들은 그 승리가 많은 희생에 의한 것이라는 점을 알게 되는데, 즉 국유화된 석탄채굴장에 영국 국기를 걸었다고 해서 습관과 절차의 개혁으로 이어지는 것은 아니었던 것임(p629).
● 비평
  필자는 ‘행정 리더’의 대표적인 예시로서 ‘군대 조직’을 들면서, 결국 ‘행정리더’의 의사결정과정이 매우 다양한 요건과 환경 가운데서 이루어짐을 잘 보여주고 있음. 아울러 ‘혁명’의 경우를 제시하며 이 경우 역시 많은 ‘행정 리더’들이 필요하며 이 경우 ‘혁명’의 가치가 단시간에 나타나는 것은 아님을 지적하고 있음.
● 토의
  우리의 정치적 역사 속에서 군부의 통치에 따른 ‘행정 리더’의 특징은 어떤 모습이었는지? 또한 현실 정치 속의 ‘행정 리더’의 혁명적 변화 필요는?

□ 요약(제14-7장 행정 리더십 : 루스벨트 행정부 테네시 계곡 개발)

①정책결정자들은 똑같이 노조저항, 케케묵은 기술, 효율성을 개선하기에는 너무 뒤떨어져 있지만 없애버리기엔 너무 가치있는 기술들, 그리고 이미 정착된 관습과 일상이라는 마찬가지로 낡은 불가항력의 힘과 싸웠고, 과거와의 타협과 내외적 저항세력에 대한 용인은 거의 피할 수 없는 것이었음(p629). 미국에서는 ‘루스벨트’ 행정부가 무질서하게 개발된 하천과 불모의 땅으로 변한 테네시 계곡 개발국(Tennessee Valley Authority)을 설립하였는데, 이 기구설립의 또 다른 목적은 행정부를 분권화하고 워싱턴에 집중된 권한을 지방으로 위임하기 위한 것이었으며, TVA는 주요 목적달성에 있어서 놀라운 성공을 보였으나, 그 대가도 치러야 했음(p629). ②백악관의 지지부족으로 현장에서 지지를 끌어내어 저항을 잠재워야 했으며, 특히 TVA는 7개의 관련 주에서 만든 토지불하협회의 확대 서비스와 협력했음(p630). 낡은 확대 서비스가 새로운 기구의 지부를 조직하는데 이용되었으며, TVA는 오랫동안 지방의 농업활동에 영향을 미쳐온 ‘재판부정치’(courthouse politics)와 타협해야 했으며, 그 결과 미국농업국재단(American Farm Bureau Federation)과 같이 어느 정도 보수적인 농업조직과 제휴하고, 소작농들을 희생시키면서 보다 부유하고 기반이 견고한 농장주와 손을 잡게 되었는데, ‘셀즈닉’에 따르면, “덧붙여서 TVA의 확대․서비스에 대한 개입은 미국 농업정책의 통제를 놓고 TVA로 하여금 미국 농업정책의 통제를 위한 국가적 투쟁에 말려들게 했다.”(p630). ③만약 ‘행정 리더’가 최적의 상황에서조차 심각하게 제한을 받는 경우, 정책결정자는 기회의 창조자라기보다는 속박당하는 예속자에 더 가까운 것처럼 보임(p630). 그들의 역할은 필연적으로 선행 결정자들이 이미 구축한 인과의 흐름 속에서 주어진 옵션 가운데 하나를 고르는 것이 되며, 조직목표가 이전에 그런 다중성하에서 구축되었기 때문에 결정과정은 전문수단을 보다 제한적으로 선택하도록 억제되며, 이런 상황에서는 좁은 준거가 우세한 것으로 여겨짐(p630). ④‘줄리언 펠트만’(Julian Feldman)과 ‘허셀 칸터’(Herschel Kanter)가 주장한 대로 가능성 곡선은 한 가지 선택권의 집합에서 예측되며, 두 번째 결정권 집합을 분석하기 위해 이용되며, ‘린드블럼’(Chales Lindblom)의 말을 빌리면, ‘리더십’은 점증하는 ‘운동, 적응, 조정’인데, 진보는 원래, 계획, 결정, 해결과정에 의해서가 아니라 극복에 의해 달성됨(p630). ‘리더십’에 대한 궁극적인 테스트가 변화를 변형시키는 것이라면, 행정적 의사결정은 인과관계의 긴 고리에서 오직 한 단계에 불과한데, 뉴저지 벨 전화회사의 사장으로서 실천가이면서 조직 이론가의 개척자인 ‘체스터 버나드’는 전화회사 사장이, 두 개의 전신주를 한쪽 거리에서 다른 쪽으로 옮기라고 지시하는 경우, 그 지시는 아마도 15개 지점에 위치한 100명의 사람이 10만 번 결정하는 과정을 포함한다는 점을 관찰했음(p631). ⑤그것은 또한 “환경에 대한 사회적․도덕적․법적․경제적 그리고 물리적 사실을 포함하는 몇 가지 환경의 계속적 분석을 요구하며, 9000번의 목표수정과 지정 및 1000번의 목표변경을 요구한다.”(p631) 전신주 하나의 위치변경을 완료하는데 드는 이러한 결정과정의 흐름을 쫓다 보면 인과관계의 에피소드가 만든 흐름을 따라가게 마련인데, 전신주의 위치변경이란 목표-더 나은 서비스, 심미적 개선, 공공관계 등-에 매달리다 보면 서비스질이나 도시미관에서 얼마나 실제적 변화가 이루어졌는지 묻지 않을 수 없음(p631). ⑥‘행정 리더’에 있어서, 제한된 목표와 관련된 주요한 결정은 의사결정구조를 활성화하는데, 주요한 결정은 전형적으로 과거의 결정과정과 그 결과에 대한 지식, 그리고 미래의 결정과정과 그 결과에 대한 예견을 맥락으로 이루어짐(p631). 결정과정은 조직을 통해 수행될 수 있으며, 더욱 전문적인 것은 ‘결정과정의 나무’를 통해 이루어지는데, 보편적 목표추구에서 기본적 결정과정의 범위와 잠재력 영향은 광범위하며, 수많은 보다 전문적인 대안들에 힘을 불어넣기도 하고, 수많은 다른 대안들을 방해하기도 하는데, 그 중 하나가 선택되면 일정한 대안과 활동들을 차단함(p631). ⑦결정과정은 (점점 더 많은 사람들이 영향을 미친다 하더라도) 궁극적인 결정과정에 실질적 변화까지 포함된다고 여겨질 때까지 더욱 더 전문화되는데, 이를테면 젊은 교육부장관이 평등이라는 자신의 궁극적 목표를 추구하기 위해 교육적으로 취약한 아동들이 더 많은, 더 나은 교육을 받아야 한다고 결정했다고 하자(p631). 이 결정에 따라 가령 풍족한 중산층 어린이를 위한 교육 질의 개선에 대한 자원분배와 같은 수많은 다른 대안들은 배제되며, 그리고 새로운 대안들이 확립되는데, 즉 시골이나 대도시에서 일정한 민족․인종집단의 어린이에게 더 많이 교육적으로 배려하는 것 혹은 이런 집단의 아동 모두에게 혜택을 주는 것 등임(p631). ⑧그것이 마지막 대안으로 결정되면 재정적 필요, 지능검사 지수, 의료(육체적/정신적) 진단에 기초하여 적격자의 선정과정과 관련해 수많은 옵션이 나오게 됨(p632). 그런 결정은 중앙정부가 국가 차원에서 내리게 될 것인데, 결정과정이 점점 전문적이고 범위가 제한되어감에 따라 분별과 선택이 지방이나 시정부로 위임될 수도 있음. 그곳에서는 ‘전문가의 깔때기’(funnel of specificity)가 지방 혹은 지역조건에 맞게 지속적으로 작동될 것이며, 이 과정은 최종적으로 저학년 아동의 일상생활에 대한 구체적인 결정으로 내려오는데, 독서지도, 특수교육, 여름캠프, 병원진료, 레크리에이션, 텔레비전 시청, 정신의학적 상담, 부모와 보내는 시간 혹은 부모와 떨어져 보내는 시간 등등이 그것들임(p632). ⑨궁극적으로 이 과정은 적어도 두 가지 다른 요인에 의해 종료되는데, 하나는 아동 주변에서 단순히 일어나는 변화 외에 아동 내부에서 일어나는 변화, 그리고 아동 스스로에 의해 일어나는 변화로, 아동은 이에 따라 인과과정이 일부분이 됨(p632). 다른 하나는 시간요소인데, 원래 장관이 내렸던 결정이 실질적인 변화를 가져왔는지 아닌지를 결론맺기 전에 몇 년 몇 달이 흘러갈지 모르기 때문이며, 이 모든 것은 ‘행정 리더’가 목표와 관련된 하위의 의사결정과정 효과를 감독하고 확인하기 위해 모든 수준에서 개입해야 한다는 것을 의미하지는 않음. ‘행정 리더’는 ‘하위 리더’에게 명령하고, ‘하위 리더’는 목표위계를 알고 있고 그것을 위임받은 경우 목적과 수단의 관계고리를 모니터 할 수 있음(p632). ⑩더 나아가, ‘하위 리더’는 ‘결정과정 묶음’(decision package)을 통해 엄청난 양의 통제력 및 에너지 절약의 이점을 누릴 수 있으며, 그리하여 보다 가시적인 교육을 위한 결정이 내려지면, 기술과 정보의 확보는 이전에 마련된 기술과 서비스로의 의사결정을 구체화함(p632). 수단이 그 목적에 적절하게 연관되어 있지 않거나 적용이 가능하지 않다면 원래 목적이 위협받을 수도 있는데, 보다 뚜렷한 교육정책의 ‘묶음’은 노동자계급이나 소수민족의 아들보다는 중산청 아이들의 필요에 적절한 것으로 드러날 수 있으며, 그러나 공정한 수준의 지식과 통제를 통해 단지 기술뿐 아니라 행정적 지식, 재정자원, 공동체 의뢰인집단, 교사훈련 그리고 기타요소들을 이용하여 변화를 위한 전략을 ‘리더’의 목적에 맞게 수립할 수 있음(p633). ⑪전략수행에 적합한 환경이 존재하지 않을 수도 있고 ‘행정 리더’의 목적이 분명하지 않을 수도 있으며, 혹은 우선권이 없는 목적을 가질 수도 있음(p633). 혹은 자기 진보나 고양을 위한 목적이 없을 수도 있으며, 하위 행정가들이 목적을 잘못 이해할 수도 있고 이해하긴 해도 반대할 수도 있으며, 혹은 관심을 기울이지 않아 일이 되는 대로 굴러가게 내버려둘 수도 있음. 의사결정과정이 결정과정의 나무를 따라 더욱 전문화되어감에 따라 혹은 조직 밖의 행정구조 속으로 병합됨에 따라, 목적은 더욱 희석되고 편협한 제도와 목적 또는 개인과 집단의 압력에 의해 지배되는 통로 속으로 쉽게 빗나갈 수도 있기 때문에, ‘버나드’가 관찰한 대로, “지속적으로 새로운 전략적 요소들을 정하는 반복적인 결정과정이 광대한 목적달성에 필수적이다.”(p633)
● 비평 및 토의
필자는 ‘행정 리더십’의 의사결정 과정을 루스벨트 정부의 ‘테네시강 유역 개발사업’으로 잘 설명하고 있음. 우리 행정 현실에서 의사결정과정은 어떤지?

리더십강의(제임스맥그리거번스)_25하우스(이현재)_의사결정자행정리더.hwp

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